爱华网2013年首月末，亚马逊公布的收入和利润数据普遍令人失望，但其股价不降，反涨了10%。与此同时，苹果公司的财报数据甚至好于市场预测，但股价却下跌12%。人们忍不住追问：为什么市场如此偏爱亚马逊?不仅如此，业界对亚马逊的疑惑早已成堆，比如，亚马逊卖了多少部Kindle，哪些款式很受欢迎;Amazon Prime如今有多少会员，29元免邮费的数据是怎么得出来的，不靠硬件挣钱那它的利润从哪里来……这些，要从亚马逊官方获得解答并不容易。 “考据派”们于是条分缕析其上市公司财报，汇总它的全球业务线，逐字研读亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeffrey P. Bezos)的致股东信，对比苹果、谷歌、微软等科技巨头，以及巴诺书店、沃尔玛、eBay等美国线上线下电商，还有淘宝、京东、易迅(腾讯)、当当等国内亚马逊“门徒”，纷纷为惊呼：亚马逊就是个“隐形帝国”、互联网生态圈啊!果真如此，你还确信你认识亚马逊吗? 面貌 I：精明在线零售商 把网上卖书做成好生意 不少版本这样记录亚马逊的创立日期：1995年7月。但看看亚马逊的官网履历，那个日子明明是亚马逊卖出第一本书的时间，离亚马逊网站成立已经整整过去了一年。 如今来看，这真是个不可思议的销售记录：网上售书一年卖出一本!当然，如果算上早期亚马逊所有成员们的父母，以及亲戚朋友们的友情赞助，这个数据可能稍稍漂亮一点。 好吧，亚马逊这一年主要是在筹备创业。寥寥几个人的创业团队，花一年时间就把网站正式上线，尽管有很多不完善，但是运营良好。力证之一是：刚上线时，亚马逊网站有个提示程序，每有订单来临时就响铃，结果没几天大家就被吵得受不了了。到第三天，雅虎创始人之一杨致远就注意到亚马逊的存在，并写邮件给贝佐斯说：“我们觉得你的网站很酷，愿意我们把它放到‘酷东西’页面吗?” 贝佐斯回忆道：“我们考虑了一下，意识到那可能是从着火的管子里喝水，但是，我们还是决定去做。”于是，雅虎把亚马逊网站放到自己网站的列表中，亚马逊订单大增。到该周末，亚马逊收到了价值1.2万美元的订单。跟上这种增长速度太有难度了。那一周，亚马逊公司只配送出了价值846美元的图书。到下一个星期，涌入的订单金额将近1.5万美元，但亚马逊团队能够配送出的书价值只有7000多美元。 打折书是亚马逊网站刚开张时最大的卖点。在1995年推出网站，贝佐斯就将所有的东西都打折出售。最畅销的前20种书，他以7折销售。贝佐斯将这些赔本销售的图书当成了招徕顾客的法宝。这是大型连锁书店惯常的做法(这一点，贝佐斯可能是在他的图书销售课程上学到的，那是1994年9月他专门选择的学习课程)。 不过，他还将经销商仓库里所有的30万种书都打了9折。亚马逊员工又挑选一些特殊的书作为每日焦点图书，挑选的部分依据，在于有多少可用信息可以添加到焦点介绍中，这些书最多能打到6折。大型连锁书店很快难以招架。 这样做带来的最大问题，不是发货跟不上需求规模的增长，而是资金紧张。1994年这一年，贝佐斯便花光了自己的积蓄以及家里人的支援，共计15.4万美元。在为筹措新资金伤脑筋的同时，贝佐斯必须严格执行低成本运营。那时候，亚马逊所有的打印和复印工作，都在附近的一家复印店进行。商务会议则在当地的咖啡店开——其中的一家咖啡厅就设在不久便视亚马逊为头号竞争对手的巴诺书店内部。此外，亚马逊的员工们得先自己购买办公必需品，月底时再拿发票报销。所有员工，包括贝佐斯本人，都要回复顾客邮件，不管他们来信问问题、评论还是投诉。 早期亚马逊的经营，看起来确实有些业余，但是自成立以来，亚马逊不但避免了创业者爱犯的错误，而且发展壮大得很是迅速。网站正式上线3个月之后，亚马逊第一次在一天内售出了100本书，到亚马逊能在开门的第一个小时收到100本书的订单时，耗时也才一年。 从实体书店给不了的用户体验下手 持续低价策略扩大销量的同时，亚马逊不停地增加网站功能。不管竞争对手跟进得多快，它总是领先一步。被贝佐斯常常挂在嘴边的客户体验，也被视为亚马逊业务最重要的驱动力。它包含了方方面面，从产品价格到商品品类，从网页浏览者的感受到商品包装和运输，从更方便快捷到平等互动交流，后者包括自由评论和个性化推荐。 最初，贝佐斯决心在网站上增加一些实体书店很难实现或不可能实现的功能。互联网提供了双向的沟通，贝佐斯意识到，他可以让客户自己做一些编辑工作，同时享受对书的热爱以及像教皇那样说话的欲望。亚马逊邀请读者来发表评论，让其他顾客来给这些评论打分，还请作者来回答读者们贴在网上的问题。亚马逊还允许人们在访问该网址的时候，状态显示为“可见”或“不可见”。在前一种选择下，浏览同一类书籍的人们可以相互交流，相互推荐喜欢的书。 让众人目瞪口呆的一件事是，约翰·厄普代克为该网站写了一个短篇故事的开头，题目叫“谋杀造就了杂志”，然后请读者续写。结果，这个故事有了40万个结局。针对这样的情况，亚马逊在6个星期内每周选出一个获胜者给予1000美元的奖励。然后，再从这6个获奖者里随意抽取一个最终获奖者，给予10万美元的奖励。 这样一来，亚马逊不仅仅是一家图书销售网站，还变成了书迷的早期社交网络。通常情况下，陌生人在书店里是不相互推荐书的。“我是个外向的人，但是我永远不会在一个书店里让一个完全陌生的人向我推荐一本书。”贝佐斯说，“而网络环境的半匿名性让人们不那么拘谨。”亚马逊还开始为每位顾客“重装修”书店，进一些他们感兴趣的书，或者根据过去的购买模式推荐书目。“这些互动的特色一定会特别有效，”贝佐斯在1994年预测说，“而且，你是不能在现实世界中对此予以复制的。”与实体店不同，还包括你不需要在这里为咖啡或者其他消费的埋单。 不过，有一项亚马逊网站的新功能，早期遭到了包括顾客、员工、投资人甚至竞争对手的质疑，那就是发布评论功能也允许发布负面评论。谁会买一本别人说了坏话的书呢?有些实体书店的员工也会写一些他们喜欢的书的评论，但对那些不喜欢的，就忽略了。投资者主要是担心贝佐斯是否理解亚马逊的生意。但是贝佐斯回答说：“尽管负面评论让我们短期内损失了一些销售额，但能让客户做出更好的选择，最终会弥补公司的损失。” 在2003年的致股东信里，贝佐斯也详细地向投资人解释了这么做的考虑。贝佐斯视其为基于客户体验方面的长远考虑而做的具体决定，希望投资人不要只做亚马逊股票的短线客，只要亚马逊保证做有利于客户的事，最终的结果肯定能保证投资人受益。 这些策略确实开始发挥作用，部分原因恰在于它们让人们认识到：亚马逊与以往书店不同。这也再次推高了亚马逊的声誉，以及它具有的实体店们不可能具备的价值。贝佐斯作为一个以顾客为中心的总裁形象，也在这些举措中凸显出来。 线上提速和第三方捆绑 市场需求就是王道。早期所遭受的各种辛苦、措手不及，那不就是创业最美妙的地方吗?然而，事实不止于此：亚马逊打造的模式，是持续低价、良好体验、快速增长但不试图盈利。这也几乎变成了后来所有互联网公司的圣歌。 亚马逊的这一策略，甚至定义了20世纪90年代的互联网时代。遗憾的是，对大多数公司来说它并没有奏效。比如网景，它尝试了同样的策略，但后来被微软给淘汰了，因为微软的资金实力更加雄厚。到2000~2001年，互联网市场崩溃潮来袭，无数的互联网公司垮台，也就更谈不上盈利。亚马逊算是少有的例外。贝佐斯到底运用什么策略?更令人疑惑的是，亚马逊怎么就不能挣钱呢?不挣钱它怎么生存? “和第三方绑在一起” 不排除受益于名字之便，亚马逊网站总是在各种列表的前几名，因为大多数列表都是按字母顺序排列的。贝佐斯为网站选一个以字母A开头的名字，真是太对了。但是1999年，贝佐斯还改变了亚马逊的标识。原来标识中的字母A设计得像一条流动的河，被就简单地变成了Amazon单词本身，不过下面有个弧形箭头，从字母A指向字母Z(也就是我们今天见到的那个标识)。意思是消费者可以在亚马逊网站购买从A字母开头的到Z字母开头的所有东西，即使那件东西亚马逊自己并不销售。 亚马逊同时还承诺，如果亚马逊销售一件产品，而价格比其他卖家贵，贝佐斯会让顾客通过亚马逊从价格更低的零售商那里购买。贝佐斯解释称这依然是为了顾客。“在我们直接销售的产品种类中，如果价格不具有竞争力，我们就不应该挡住顾客的去路。”无论是在1998年进行两次并购扩张(分别是销售网上地址簿和日历系统的网站PlanetAll和一家购物比较网站Junglee)之际，还是在1999年宣布收购zShops(亚马逊市场的前身)时，贝佐斯都说得很明白：“亚马逊没必要销售所有东西，就是帮助顾客找到销售这些东西的其他网站，也很有价值。”“我们真的不关心是否通过zShops卖东西，还是亚马逊自己直接卖东西。你不能独自售卖所有的一切，你需要和第三方绑在一起。” 这些项目后来被合并到zShops中，又被zShops取代，最后变成了“亚马逊市场”，在那里，个人和各行各业的零售商都可以通过亚马逊(收取5%~25%的手续费)销售商品。零售商因此可以使用亚马逊的购买软件，消费者也相信他们订购的商品会如约送达。 可是在这个项目实施初期，亚马逊内部的很多观察人士认为这个想法很疯狂。允许竞争对手通过亚马逊网站出售商品，和亚马逊也试图销售的商品竞争?贝佐斯是确信人们可以通过互联网找到其他产品，并且不会比在亚马逊上找到它们困难多少，而如果让第三方通过亚马逊销售，贝佐斯便可以确保亚马逊仍然是找到物品的最好方式。 事实证明贝佐斯是正确的。据福瑞斯特估计，2010年的最后一个季度，“亚马逊市场”占了亚马逊该季度收入的35%。而直到谷歌出现，人们才把从一家网站实际送入其他网站的想法，当作获取公众好感的一个有价值的办法。它带给消费者最大的好消息是：不管人们想买什么，通过亚马逊网站，他们就有可能获得最低价。如果不是绝对最低价，他们会从亚马逊交易中获得的安全保障，也使多付的钞票物有所值。 “尽快做大” 发展到现在，亚马逊身为电子商务平台，已经发展出30多个子网站，每个网站都各具特色。它们有的像亚马逊市场一样本身就能直接盈利，有的则像亚马逊书店一样产品本身也许并不能产生利润。不过，对于贝佐斯而言，是否盈利、多久能盈利、利润率多少，是一类1996年之后，尤其是公司上市之后，他几乎就不再Care的问题了，因为他改变了亚马逊的经营策略。 获得第一笔风险投资之前，贝佐斯确实备感资金压力，他也一直计划使公司快速盈利，所以，他要么自己引导运营，要么吸引真正的投资商——这在亚马逊着实还没有利润的时候就已经做到了。 就在1995年的夏天，贝佐斯已经花光了自己的积蓄和家里的支援，不得不为筹集资金伤脑筋。那时候，尽管1995年的8月份，网景公司首开公开募股已点燃了投资者们的热情，但风险投资者们对互联网倾注热情还要等上一年。贝佐斯先向朋友开口求助，并在1995年年底，通过朋友相助网罗了20多个投资商，筹措到了98.1万美元。 这之后，依然受资金困扰的亚马逊，开始引起风险投资者注意，并最终在1996年如愿拿到来自KPCB(当时硅谷的顶级风险投资公司)的第一笔投资。但那个时期的互联网生意，远不及如今的风投们“宽容”，能够允许3～5年一味烧钱不盈利，亚马逊依然没有摆脱盈利压力。 1997年，在获得KPCB的投资一年后，贝佐斯带领亚马逊以每股18美元上市，筹集到5400万美元。尤为重要的是，相比KPCB一年前6000万美元的估值，4.29亿美元的新估值可是翻了好几番。 就在此番融资之后，贝佐斯的策略变了。他决定与其努力地让公司盈利，不如在人员、新技术和新市场机会上进行大量投资。现在是一场比赛：不管谁第一个获得了市场份额，谁就成了标杆，别人绕过去是不容易的。现在的任务是“尽快做大”。 贝佐斯丝毫没有掩饰这一战略。他在1997年1月对《纽约时报》说，“我们还没有盈利，但我们可以盈利。盈利可能是世界上最容易的事情，也可能是最愚蠢的。我们把可能是利润的那部分钱再投资于将来的生意。如果现在就让亚马逊盈利，不管是哪个领导层做出的决定，都将是最愚蠢的决定。” 这并不意味着贝佐斯开始挥霍现金。因为期望能够与有着更多资金支持的连锁书店竞争，比如博德斯和巴诺，他将资金用在可以给亚马逊带来优势的地方。首先是把亚马逊搬到了大一些的办公场所，但依旧用着他那张拿门板做成的桌子。在1997年的一次野炊中，为了推广在最少预算基础上快速增长的想法，贝佐斯向行人发放T恤衫，上面印着炙热的太阳，中间有一只热狗，上面的字是“快点儿长大……再吃一个热狗!”那正是亚马逊人被灌输的。 一分钟了解亚马逊 从杰夫·贝佐斯1994年创立Amazon以来，它就不断变化：名称从Cadabra更名为含河流特点的Amazon再到带箭头的Amazon;登记地址从美国华盛顿州改到特拉华州。尤其是在1997年上市后，原本计划4~5年能盈利的战略改为尽快做大;业务从网上卖书发展到全品类的电商终点站，而伴随着为第三方提供在线零售、仓储物流、云存储服务，以及推出Kindle电子书、平板电脑等智能终端，与苹果、谷歌、微软展开竞争，它又演变为数字阅读、智能平板和云服务的互联网生态打造者。 历经2000年的网路泡沫后，其平稳成长的风格就成为独树一帜的佳话。如今，亚马逊是全球商品品种最多的网上零售商、全球第2大互联网公司，囊括服饰鞋类的领导者Zappos、团购网站Woot、垂直网站Zoops’等30个子网站。拥有全职及兼职员工88400人。主要全球机构遍及加拿大、中国、法国、德国、意大利、日本、英国等区域，软件发展中心分布欧洲、亚洲和非洲。 亚马逊中国(z.cn)系2004年被并购的卓越网，拥有14个运营中心，并拥有自己的配送和客服队伍。 面貌 II ：投资人的绩优股 打投资人难上手的牌 从电子商务的角度看，亚马逊确实是一家完全重新定义了一个行业的互联网公司。但是，持续低价、良好体验、快速增长但不试图盈利的互联网圣歌，并不是贝佐斯想唱就可以唱，更不是亚马逊一家能唱的。 投资者不是死理性派 如果失去投资人的青睐，亚马逊在2000年互联网泡沫中破灭的，可能远不止两家其投资的较小规模垂直电商。如果不是资本长期对亚马逊“从善如流”，它的低价策略、客户中心、高速扩张、重资产(自建物流)、平台大梦等，也许早沦为互联网创业尸山里的肥料。历史不能假如。前行者应该探寻的是：为什么亚马逊这么受资本宠爱? 你也许觉得贝佐斯创立亚马逊的启动资金，无论是来自个人积蓄还是父母亲人的支援，都不能证明该项投资是出于理性的事情。甚至认为，贝佐斯在1995年底通过朋友筹措到的98.1万美元投资，都有可能基于理性被情感超越。 是的，那个时候融资困难是当然的。不管贝佐斯有多么地热情、有信心，甚至还有极能说服人的数据和分析，不可否认的是，1995年的在线书店想法，虽然在互联网上的呼声较高，但对大多数人而言，听起来也就是个新鲜。但是，什么能证明所有的投资都绝对理性，从而不会出现一点纰漏呢?恐怕任何专门从事投资的顶级机构里最顶级的投资人，都不能论证这个问题。 换句话说，在早期态势不明或者某些热门的新兴领域，获得投资者青睐最首要的因素，可能并不是数据，更不是无懈可击的条分缕析。相反，你可能只是在某一点甚至都不太紧要的地方正中了投资者下怀，甚至有可能就是赶上了正确的时间、正确的地点，又恰好置身在一个投资人关注的行业里做得不太坏。即便是在今天，风险投资机构和个人都已经掌握了十八般武艺，也不见得所有项目都经过“庖丁解牛”。 这样的逻辑，想要说的是：投资未必完全是个理性当道的事。当然，这并不能排除投资机构和个人理性判断的因素，尤其不能忽视对投资商可能起作用的小诀窍。 让投资商去竞争 在1996年年初，风险投资家让玛南·然哈文迪阮给杰夫·贝佐斯打了电话之前，经历了这样的过程：让玛南·然哈文迪阮有一天在网上随意浏览，恰好点击了亚马逊网站。让玛南负责给美国泛大西洋投资集团寻找合适的互联网公司进行投资，那是一家位于康涅狄格州的投资公司。他被贝佐斯在电话中的交谈打动，想在亚马逊估值1000万美元的情况下投入一些资金。 这时候，贝佐斯在经历什么呢?1000万美元是几个月前私人融资机构对该公司估值的两倍。但是贝佐斯没有马上接受这个意向。相反，那个估值让他开始思考。风险投资商到底对他的公司有多大兴趣?如果严肃对待，他到底能筹集到多少资金? 亚马逊每年的收入接近500万美元，而且增长越来越快。抛开那个对整个公司估值1000万美元的想法，贝佐斯和他的顾问开始考虑拿公司的一部分股权来筹资5000万美元。他们开始为此寻找投资者。贝佐斯直奔顶级投资公司，只因为他的顾问团、部分员工和美国KPCB风险投资公司有联系，所以，相关人士开始给硅谷几乎最好的顶级风险投资商约翰·多尔打电话，他效力于KPCB。没有想到的是，多尔没给他们回电话，但是其他风险投资商打来电话了。 那是互联网时代的初期，商业计划书只要嵌入互联网模式，看起来就像刻在金子上似的。接到越来越多风险投资商电话后的贝佐斯和他的顾问越来越挑剔。研究了其他的风险投资公司后，他们还是最喜欢KPCB。贝佐斯和KPCB曾经投资过的公司进行了联系，成功的、失败的都联系了，最终还是想让约翰·多尔和他的公司给亚马逊投资。他们决定，当桌子上有了美国泛大西洋投资集团的出价时，他们就可以利用这段时间来寻找最好的交易。 亚马逊团队于是又和美国泛大西洋投资集团见了一次面。潜在投资者讲了一个半小时，而亚马逊的团队成员一言不发。投资者终于停下来，得到的回答是“要是你们愿意给我们估值1亿美元，我们会愿意达成协议。”美国泛大西洋投资集团的代表目瞪口呆。贝佐斯的团队之所以提出这个数字，就因为那“是个难以置信、无法形容、让我们无路可走的数字”，而它们只是想看看对方的出价到底能抬多高，并同时研究着其他的风险投资商。 美国泛大西洋投资集团后来又回来了，愿意为亚马逊估值5000万美元，被拒绝之后对方的估值涨到6000~7000万美元。谈判开始变得严肃起来。这时候，KPCB公司终于有人给贝佐斯打电话了。贝佐斯表现得很冷静，说多尔应该到西雅图来见他。桌上已经有了一个不错的出价，使贝佐斯可以打“很难上手”牌。 最终，KPCB提出用800万美元购买亚马逊13%的股票，这意味着给整个公司估值6000万美元。贝佐斯要求多尔加入董事会作为投资条件的一部分。多尔犹豫了一段时间，最终同意了，因为还有很多公司对亚马逊感兴趣。尽管亚马逊有可能从美国泛大西洋投资集团得到一个更好的估价，但贝佐斯感觉多尔的名字比他可能多得的1000万美元更有价值。1996年春天，他接受了这个出价。尽管有人说贝佐斯对多尔和KPCB志在必得，但他的“很难上手”策略发挥了作用。“我们不得不为投资亚马逊而疯狂竞争。”多尔后来说。 请相信，我花钱有道 除了把脉投资人、实时用一点小技巧，吸引投资人最重要的，当然还是机构和运营管理者的基本功。简单来讲，就是要让投资人看到你花钱花得有道理、花得有价值。在这方面，亚马逊和贝佐斯团队堪称大师，你想想，无论是宣称不盈利还持续实行低价策略，还是高歌猛进全球扩张，产品平台、软硬件全线开花，以及放弃人们以为的电商轻资产运作而自建物流，亚马逊怎么都能像“脱缰之马”自由驰骋。 以1999年为例，伴随着亚马逊的高歌猛进，亚马逊的股价也是全年高涨。股市筹来的资金为贝佐斯提供了现金、修了仓库、增加了库存，还为实现他那全球最大零售公司的宏大理想收购了更多的公司。亚马逊财报最后显示，亚马逊亏损了7.2亿美元，债务累计达到20亿美元，公司每年在利息上的花费就高达1.25亿美元。想都不敢想，如果股价停止继续上涨，亚马逊何以为继? 多选低价换人心，人心换市场 在零售业务中，亚马逊一直认为：客户喜欢低价、丰富的品类选择和快速便利的配送，这些需求都是长期且稳定的。很难想象十年后客户会喜欢高价的产品、匮乏的选择或者缓慢的配送。基于客户这些长期稳定的需求，早在2001年7月，亚马逊就建好了客户体验的两大支柱：选择性和便利性，并增加了第三种客户支柱：无止境的低价。 亚马逊的价格策略目标是赢取客户的信任，而不是最大化短期利益。“我们认为，现在的价格策略，从长期看是能够赢得更多利润的最好方式。尽管每单商品售价下降，但通过赢得客户信任能销售更多的商品。因此，我们的价格目标不是在有限的时间内对一小部分商品打折，而是每天对所有的产品系列实施低价。”贝佐斯在2001年致股东信里如此说道。 同年，亚马逊推出一种新的运费模式，如果下单超过99美元可以全年免运费。客户都很聪明，他们在做购买决策时会计算包括运费在内的总成本。基于同样的原因，亚马逊持续投资于免运费项目，2005年，亚马逊在美国开始推出Amazon Prime计划，只要每年缴纳79美元，参加Prime计划的会员就可以获得无限制次数的免运费两天内到达服务，如果额外再加3.99美元，就可以升级到1天内到达。仅2007年，全球的客户因为亚马逊免运费优惠计划而节约了8亿美元。 2007年，亚马逊又将配送服务向第三方开放。通过亚马逊的代发货服务，第三方的存货可以存在亚马逊的全球配送中心，代发货的商品与亚马逊自己的商品被同等对待，由其帮助分拣、包装和运输到终端客户手上。亚马逊的代发货业务也同样适用亚马逊Prime和超级省钱配送项目，代发货改善了客户体验的同时，也推动了第三方销售。仅2008年第4季度，通过配送中心发货的就商品超过300万件，对客户和卖家这都是双赢。 美国消费者服务指数用了这样的描述：亚马逊持续显示了高度的客户满意度。最新的数据显示，这个数据还可以增长。与此同时，亚马逊提供的服务与产品都在快速增长。如今，消费者几乎可以达成这样的共识：去实体书店购物是为了马上拿到，所以要付出更高的价格，如果为了省钱时间，选择亚马逊这样的网站更好。 更低价格、更多选择、更好体验等基于客户中心的策略，带来的财务结果在2002年就已经可以说明问题：这一年，亚马逊的销售净收入增长26%至39亿美元，销量增长更高达到34%，最重要的财务指标自由现金流达到1.35亿。“这些都能充分说明，对客户好就是对股东好，进而说服投资者认可其上述策略。”贝佐斯这样写道。 关注自由现金流 关注自由现金流对亚马逊而言不是新鲜事。在1997年致股东信里，贝佐斯就提到，“当被迫在优化我们的会计报表和最大化现金流现值之间做选择时，我们选择现金流。”为什么?“因为股价是公司未来现金流的体现，并且，只有现金流而不是其它单一因素，能够更长期地解释公司的股价。” 在贝佐斯看来，如果你对两件事情确定：一是公司未来的现金流，二是它未来的流通股数量，你就会对公司今天的合理股价有准确的认识(同样需要理解合适的折现率，但如果你知道未来确定的现金流，使用何种贴现率也就很容易)。 这并不容易，但你能根据公司过去的表现、公司的杠杆率、资产规模等指标预测未来现金流。对每股现金流的判断将是一个重要指标，它决定了你愿意为每股股票支付的价格。至于预测公司未来的流通股数量，需要预测雇员的期权或其他潜在的资本交易。有限的股本数意味着每股更多的现金和对股东而言更长期的价值。贝佐斯举例说：“通过回购2009～2010年到期的600万可转债，亚马逊总股本减少了600万股，这便意味着每股更多的现金流，以及长期而言对股东更多的价值。” 这就是贝佐斯经营亚马逊的逻辑，并引导亚马逊的投资者不要像其他人那样关注利润、关注每股收益或利润增长。贝佐斯继续解释说：“利润并不能直接转化成现金流，股票也仅仅是未来现金流的现值，而不是未来利润的现值。虽然未来的利润会是未来现金流的组成部分，但不是唯一重要的组成部分。对于未来的每股股价而言，运营资本和资本支出同样重要。” 贝佐斯在2004年的致股东信里，再次不厌其烦地解释道：“当资本投资增速超过从这些投资上获得现金流现值时，一家公司的利润增长实际损害了股东价值，尽管这看上去有违常理，但这是确实会发生的(详见原文，贝佐斯举例进行了详细论证)。” 亚马逊在财务上一直关注长期每股自由现金流。亚马逊的自由现金流，来源于不断增长的经营利润，以及营运资金与资本支出的有效管理;经营利润的增长，来源于客户体验的全方位改善带来的销售规模增长和保持精简的成本结构。 亚马逊通过快速周转库存，拥有一个现金营运循环：在支付给供应商前先从客户处收钱，而高周转意味着对存货的低投入，比如70亿的收入只投入了4.8亿美元的存货。其在固定资产上的投资，也证实了亚马逊商业模式的资本有效性：2004年其固定资产投资为2.46亿美元，占当年销售收入的4%，而自由现金流增长38%，达到4.77亿美元。 贝佐斯称：“我们有信心，如果能继续有效地继续改善客户体验，提供更丰富的品类与低价，我们的价值包括自由现金流将会持续增加。” 现金营运循环=存货周转天数+应收账款天数-应付账款天数 自由现金流=经营活动净现金流-固定资产投资-内部使用的软件和网页开发系统的资本化投入，所有这些能在现金流量表上找到。举例来讲，亚马逊2004年的自由现金流为4.77亿美元，它等于5.67亿美元的经营活动净现金流减掉固定资产投资与软件和网页开发资本化投入共8900万美元。 扩建有道 伴随着亚马逊图书订单增长，亚马逊意识到仓储、配送方面的问题来了，尤其是当经销商不那么给力的时候，亚马逊明显感到自己的高速跑车上“轮子”飞出去了。这个丢失的轮子，就是大型图书配送仓库，那是贝佐斯启动亚马逊时从来没想过将来会需要的。但随着亚马逊发展壮大，贝佐斯感到再也不能依赖经销商和出版商快速给客户运货了。 1997年9月，贝佐斯开始大手笔地纠正这个错误，宣布亚马逊要增加西雅图仓库容量的70%，并在特拉华州纽卡斯尔新建一个配送中心。加大的库存容量让亚马逊能够拥有的图书数目增加到30万种，是原来容量的6倍。尽管这时候亚马逊数据库里已拥有310万种图书的信息，但新仓库的容量还是大到能够储存和运出当日收到的“在印图书”订单的95%。此外，亚马逊还可以直接从出版社买书，不用再经过中间人经销商。 就这样，贝佐斯把储存和配送程序都抓在了自己手里，配送物流成为在线图书销售这一水面下的冰山。这一举措，最初遭到了来自亚马逊最大图书经销商的抵制，他们也想尝试着在冰山上“添砖加瓦”——如果经销商能储存和配送图书，就能够把图书“直接出货”给顾客。但是，相比亚马逊的图书销量，经销商们的配送量根本就支撑不起来。 为了高效服务客户同时降低运营成本，亚马逊的仓储和配送，如今亦是一个高度IT化的场所，扫码、拣货、传输等等环节，已经实现了高速自动化、系统化。在和平年代，这确实是配送能力最为迅速的扩张。 不仅如此，亚马逊另一个领域的扩张显得更为自主，更为需要说服投资人的功力，那就是地域和业务方面的扩张。 1998年，贝佐斯的第一批国际网站设立在英国和德国;同年6月，经过几个月的筹划，亚马逊首家销售CD的音像店闪亮登场，贝佐斯用销售图书的同一模式在网上销售CD;2006年，推出亚马逊简单存储服务(Amazon Simple Storage Service ，简称S3);2009年，亚马逊推出电子书阅读器Kindle 2并大获成功;2011年，亚马逊的平板Kindle Fire、Kindle云阅读器也面世，前者的全球销量甚至不久前超越苹果的平板。 简单来说，亚马逊不仅实现了其“电子商务终点站”的战略，还变身为在线+移动智能+云服务平台。一项一项解释扩张理由——比如，贝佐斯选择销售CD作为亚马逊的第二项生意一点儿也不意外：当他开始考虑在线零售时，音乐是他列出的那张单子上的第二个选项;拥有大量的图书版权而不进入电子书市场也意味着极大的浪费。 还是贝佐斯的解释简单而有用：“我们的产品扩张和地域扩张都是宁可晚不能早。为什么呢?我们不得不先将精力集中于图书行业，让其发展，直到我们感觉满意。而扩张机会总是有的。幸运的是，我们不受资本所限，但是，我们确实受人员限制。我们只有在人力资本不受限时，才能追求其他的机会……我们用来并购公司的唯一也是最重要的标准是：谁在掌管这家公司，被并购公司将来的人力资本怎样?我们在寻找有着同样信仰的商业健将，以及跟我们有着相同企业文化的公司。” 傻打价格战的电商不是好平台 亚马逊中国似乎从不见掺合价格战，亚马逊的投放数据也多年不增反降，这是什么打法? 对此，亚马逊中国市场营销副总裁许长虹首先表示：“亚马逊从不主动挑起价格战，但一直秉承‘你敢打，我敢跟’的策略”。事实上，亚马逊一直坚持“天天低价”，后台系统会时时自动全网监测，力保亚马逊网站上所售商品为同类最低价，并基于所有库存保证商品。这种做法全然不考虑其他电商是否在所谓挑战式价格战，或者营销式降价期间。亚马逊也鼓励消费者在任何时候货比三家。 许长虹还称：“价格战在美国已经打过好几轮了，并不新鲜。如今，美国消费者已经比较理性，不愿意花费太多的时间等待购物或上网比价，而‘天天低价’能够给他们最好的体验。随着中国消费者和上游生产商的日益成熟，价格战必将逐步被价值战所取代，真正竞争的是‘价值体验’，即从前台零售端体验(选品、价格、页面体验)，到后台运营端体验(仓储、物流、客服体验)的综合价值，是‘价值战’而非‘价格战’”。 面貌 III ：高手绘制“云图” 转型数字化进行时 从亚马逊扩张成型的版图来看，它已经占据了三大平台：电子商务、数字阅读、云计算。这种态势，堪称当下互联网领域平台趋势的引领者。 对此，业内人士纷纷表示，亚马逊在电商领域累积下了丰厚的经验财富，并且得心应手地在其他领域攻城掠地。比如，亚马逊在每一个领域几乎都生逢其时，并且都是从垂直领域进入，然后向链条的横向或者上下游延伸。再比如，亚马逊无论是做电子书还是平板，硬件成为承载内容的传播工具并不追求盈利，这像极了早年亚马逊靠图书折扣为整个网站打品牌。还有亚马逊的云计算，弹性计算更是把亚马逊客户中心的服务宗旨发挥得淋漓尽致。 2012年财报中，杰夫·贝佐斯指出：“我们预期中的转型正在逐渐成为现实。在推出五年后，电子书已经成为亚马逊一项价值数10亿美元的业务，且仍在快速增长之中——2012年增长约70%。相比之下，亚马逊的图书销售在同年12月份则经历了过去17年来的最低谷，同比增长仅为5%。”贝佐斯这么说的重点，请注意，是要强调电子阅读业务的快速成长。 亚马逊是2007年推出第一代Kindle电子书阅读器。分析人士在评价其诞生的必然性时如此说道：“亚马逊经营着一个售书网站，它知道消费者所有的购买行为和习惯。不仅如此，它还经营着六种电子刊物，而且它还打算增加更多的刊物。” 在IDC互联网分析师张亚男看来：“Kindle虽然这与苹果软硬件一体化的模式类似，但是，Kindle电子书主要依托于亚马逊的图书资源。2011年的电子阅读器销量达到历史峰值，在这一领域已经发展了四年的亚马逊，在其中占据了可观的份额，它是在垂直市场上取得了成功。”张亚男还表示，亚马逊自电商时代就开始修炼的价格战略，至今仍然是亚马逊的杀手锏。 多看科技有限公司副总裁胡晓东也表示，“亚马逊电子书将图书的比价机制引入电子书，与中国市场各电子书平台比较制定最低价格。”不过，胡晓东称，“亚马逊此举全然不顾出版商感受，似乎也忘记了电子书从根本上来说是一种服务，用户买的是一种感受。”这是否是其电商战略移植的缺失呢? 不仅仅是亚马逊的电子书，其平板Kindle Fire硬件和应用销售，也同样带有电商特点。亚马逊是在2011年首次推出Kindle FIre平板电脑，一直以成本价格销售设备，并以此同苹果的iPad、三星等公司的Android平板电脑等竞争。 亚马逊希望用户通过这个系列的平板电脑购买更多自家的数字或实体产品，如电影、音乐、游戏与应用等。在平板应用方面，亚马逊则允许开发者设定不同的应用内支付价格。相比Android和iOS用户，亚马逊商店的用户则更倾向于应用内支付，这也可能是其将网上商店购物的习惯带到了移动设备。 设备加服务，云里软硬兼施 这样的表述你是不是感觉似曾相识：“零售客户希望更便宜、送货更快。网络服务类业务(Amazon Web Service，简称AWS)的客户则需要更高的可靠性和速度。我们对于满足这些用户需求所做的努力，也将给我们带来长期的回报。没有客户会说：我喜欢AWS服务，但是我希望它的可靠性再低点。” 没错，这就是贝佐斯的语言，只不过谈论的对象换做了亚马逊的云服务。这是个同样有着电商特点并在展开转向的领域。亚马逊2012年4季财报就显示，其2006年推出的AWS，净利也已经超过了零售业务。而且，眼下亚马逊正在将云服务变得大众化，给予用户更高的使用自由度，使人们可以随时随地启动和加载虚拟机。这符合互联网一贯开放、自由的游戏规则。比如，使用亚马逊服务的不光有SAP、联合利华等企业客户，普通用户也开始被惠及：就在2012年11月，亚马逊发布面向安卓设备的Cloud Drive Photos服务，使用这项服务后，安卓手机和平板电脑的用户可以在外出时存储照片，更好地将亚马逊提供的5GB免费存储空间利用起来。 有先行者必有追赶者，如同在电子书和平板领域与苹果对对碰一样，在云服务方面，谷歌又成为它的对手。亚马逊2011年11月宣布下调云存储服务价格，降幅高达25%，谷歌紧随其后，一周之内连续两次宣布降价，表明了竞争决心。显然，亚马逊有IT基础架构上多年经营而产生的规模效应，使它可以承受更低的价格。而谷歌在这个市场上则罕见地扮演了挑战者角色。 不同的是，亚马逊是延续其电商弹性定价的习惯：如同网上商城里价格会根据产品销售情况和区域等要素随时变化——以天甚至以小时为单位改变产品价格，亚马逊的云服务也根据使用时间，如数月或者数年，设定不同幅度的折扣。相较而言，谷歌的价格弹性太小，只针对一些短期项目提供优惠，缺少长期使用的优惠选项。 不过，一如张亚男所言，无论如何这只会是限于巨头之间展开的竞争，因为它涉及到基础设施的大量投入。作为IT基础建设的一部分，这注定只有大公司能够承受如此成本。“在欧美市场上，云计算是由政府引导企业开始参与，或者与企业共同投入，小公司很难做这件事。在中国也是如此。” 简单搞懂云计算 munication Technology，即信息、通信和技术三个英文单词的词头组合)资源集中成共享的资源池，并以动态按需、可度量的方式，向用户提供服务。用户可以使用各种形式的终端(如PC、平板电脑、智能手机甚至智能电视等)，通过网络获取ICT 资源(包括计算与存储、应用运行平台、软件等)服务。 按照云计算服务提供的资源所在的层次，可以分为基础设施即服务(IaaS)、平台即服务(PaaS)和软件即服务(SaaS)以及支持产业组成。IaaS 服务最主要的表现形式是存储和计算服务，主要服务商如亚马逊、Rackspace、Dropbox 等公司。PaaS服务提供的是供用户实施开发的平台环境和能力，包括开发测试、能力调用、部署运行等，提供商包括微软、谷歌等。SaaS 服务提供实时运行软件的在线服务，服务种类、形式丰富，常见的应用包括客户关系管理(CRM)、社交网络、电子邮件、办公软件、OA系统等，服务商有Salesforce、GigaVox、谷歌等。 如果将云计算分为面向机构内部提供服务的私有云，面向公众使用的公共云，以及二者相结合的混合云，有研究表明，当企业信息化规模达到1500 台服务器以上规模时，建设私有云的投资效益更好，1500 台以下的中小型用户使用公共云服务则更有助于降低成本。 云计算的4个核心特征：一是宽带网络连接，用户要通过宽带网络接入“云”中并使用服务，“云”内节点之间也通过内部的高速网络相连;二是共享ICT 资源，而非某一用户所专有;三是服务快速、按需、弹性;四是服务可测量，服务提供者按照用户对资源的使用量进行计费。 来源：工业和信息化部电信研究院《云计算白皮书》(2012年) 过去、现在、未来，直上云端 供稿/36氪 一直有人想全盘把脉亚马逊。FaberNovel最近更新了其2011年发布的一份报告，这份关于亚马逊的报告为此做了贡献。FaberNovel比较详细地描述了这家公司从小打小闹的初创企业，发展成为引领全球的互联网巨头的过程。Google前CEO施密特曾将其喻为现今的“四大巨头”(Google、Apple、Amazon以及Facebook)之一。 回顾亚马逊的成长历程，探视它现在的业务，会发现有一条主线始终贯穿其中，如果用事后诸葛的角度来看，或者更有“穿越感”地说，那就是现今吵得很火的“云”。 走向服务走向云端 最根本、最具变革性的创新通常能够推动其他人释放自己的创造力，追求自己的梦想。这正是亚马逊网络服务(AWS)、亚马逊物流(FBA)和Kindle出版业务(KDP)的宗旨。通过这些服务，亚马逊正在创造强大的自助服务平台，允许数千人勇敢地试验。FaberNovel报告里的这幅图可能更形象一些： 这里讲的云，除了具体的云服务外，比如亚马逊的AWS、EC2 (Elastic Compute Cloud，弹性云计算)等，更多地可能是一个服务性概念，也就是基于云端的服务。这个服务几乎承载了亚马逊所有的业务，而且，其具体的云产品也向很多互联网企业提供了服务。 从亚马逊最初开始的电子商务业务来看，我们能想到的可能也就是一个电商网站，把更多业务搬到线上来出售，但一系列收购——收购是亚马逊进行扩展采取的主要策略，在1997年致股东信中，贝佐斯就曾强调说，注重长期战略、专注于客户、节俭并通过收购来实现扩张是公司未来的策略——将其业务不断扩展到其它领域。 如果说2004年收购中国的卓越网，以及2009年收购线上鞋子零售商Zappos，都还是在继续扩展传统的电商服务，那么，1998年亚马逊收购互联网电影资料库IMDb、1999年收购Alexa，以及2003年收购在线音乐商店CD Now等案例已经表明，其扩充路线已经不再只是传统的电子商务了，开始介入服务性领域。 到2006年，亚马逊推出了AWS，标志其正式进入云计算领域。随后，2007年出现了Heroku，2008年Google推出GAE，2009年微软推出Azure。那时的云计算产品主要面向B端，概念不像如今那么火。目前在AWS上，已经有大量的公司在使用其服务，比方说我们非常熟悉的Quora、Dropbox、Instagram，Foursquare、Airbnb、Zynga、Flipboard以及Twitter等，都由AWS驱动。这样不仅能大大降低成本，同时还有足够的安全保障。就算是Heroku，它本身也是基于亚马逊的云服务衍生出来的云产品。 已有研究报告表明，如果将 AWS 单独拿出来看，它估计有 190 亿美元的价值。事实上，亚马逊的云服务也被喻为世界上最快的超级计算机之一——这里说的超级计算机是指亚马逊部署的EC2。 先B后C练成生态巨头 亚马逊部署的EC2，即利用其全球性的数据中心网络，为客户提供虚拟主机服务。除了根据用户需求来定制服务外，EC2 的运行成本也非常低。配置 3 万个处理器内核的虚拟超级计算机，1小时的运行成本只要 1279 美元。自2006 年8月第一次推出 EC2 服务到如今，亚马逊EC2 的数据中心遍布全球各地。 亚马逊的云服务业务，路线基本是先B端后C端，也就是先和企业合作，然后延伸到普通用户。这有别于其传统的电子商务服务路线——如果我们看看其最近的一些动作，就会发现刚好相反，是先C端后B端。亚马逊一开始上线就接受个体用户的购书订单，但是诸如面向企业的原材料采购交易平台Amazon Supply，甚至也就是2012年的事，后者正是一个完全的B2B业务。
从电子商务介入到了云计算领域，对亚马逊而言也是一个水到渠成的过程，却注定会成为亚马逊的大未来： 首先，电子商务是一个庞大数据处理过程，可以说从最初开始，亚马逊就是一个由数据驱动的公司，物流体系更是需要数据的支持。从供应商管理、分发体系、网站商品的交易，以及最后的物流配送都需要网络的强大处理。在这些方面，沃尔玛其实都有业务，但是由于它完全基于实体店的交易，走的是自己的数据处理中心，没有演变到线上，自然也就很难在它的身上出现云计算服务了。 其次，从分类来看，亚马逊涉足的书籍、音乐、电影在电子化后必然存在于云端，特别是存储的需求。 第三，亚马逊收购的大量公司需要更有效的管理，比方说收购的IMDb、Zappos以及Pets等都是独立运营，并未在Amazon的网站系统内运营，个人认为，这催生了Amazon对云计算服务的需求。 随着Kindle、Kindle Fire、Amazon App Store等相继推出，亚马逊俨然不再是某个领域的公司，而是一个生态巨头。它甚至也不再谈电子商务、软硬件一体化的设备、云计算，而是全面转向服务，并且，一切服务的支撑显然都基于云端。这和贝佐斯鲜为人知、但早在2000年就建立的蓝色起源公司，有着多么相似的指向，不同的是，蓝色起源是一家实实在在指向外太空并且展开研究的机构，而亚马逊的“云端”则像个无所不能、提供各项业务服务的生态圈。
