爱华网根据人事部最新出台的相关政策规定，国有企业薪酬改革后，经营者和员工的薪酬差距可为10—15倍。从目前国有企业薪酬改革的实践来看，经营者和员工的薪酬差距一般为4—6倍，最高为8倍。这一情况表明，大多数国有企业的薪酬改革是改良的、渐进式的。
那么，以国有企业为主体的石化企业的薪酬改革应采取什么模式呢？是改良？！还是革命？！我们认为，改革不是一步到位、一蹴而就的，改革的效果会受到诸多因素的影响，如人们的思想观念、对新事物的接受性和适应性、薪酬改革在企业改革全局中的地位和作用、薪酬改革的成本与收益对比、对弱势群体的安排等等。因此，以改良为基点，从原有薪酬制度到现代企业薪酬制度之间，必须存在一个过渡阶段，才能使薪酬改革的效益实现最大化。
与大多数外资企业和民营企业不同，国有企业有其特有的文化背景和历史特点。因此，石化企业的薪酬改革必须充分考虑到上述历史和文化的延续性。即“新人新办法，老人老办法。”
改制后的石化企业面临着薪酬体系的完善乃至重建工作。石化企业薪酬体系是否得到合理有效的规划，不仅涉及到每位员工的切身利益，而且对于保证改制后企业的高效运行起着至关重要的作用。
改制后的石化企业在薪酬方面一般存在哪些问题呢？
薪酬缺乏竞争性从内部公平性来看，以大型国有企业为主体的石化企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，国有企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。
从外部竞争性来看，由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量国企经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
原有薪酬制度过分依据人的行政级别传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能。按照这一中心指导思想，不仅忽略了不同岗位承担不同的工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的员工的积极性。
分配上的平均主义在许多国有企业中，奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。
因此，石化企业薪酬改革的重点是：
1、全面引入“薪酬”理念
薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。
2、明确工作岗位，进行职位分析
明确的组织结构，清晰的部门与职位设置，乃至详尽的职位说明书是做好薪酬管理的基础。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。
3、改革收入分配制度，建立科学的薪酬体系
一方面，石化企业的薪酬制度改革应符合我国的国情；另一方面，薪酬制度改革要适应新形势和新发展的要求。市场化既不能要求一步到位，也要避免企业职工大批下岗失业，减少由于收入差距过于悬殊造成的社会矛盾。
加快提高国有重要骨干企业薪酬制度的市场化水平，迅速增强国有企业对人力资源的竞争力。把薪酬过低的国有重要骨干企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联系起来，合理拉开收入差距，即：经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。
4、建立规范的奖励体系
奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，个别部门应服从于企业整体的要求；奖励制度及办法的制定要有前瞻性、计划性、系统性、统一性，而不应由部门“邀功请赏”、领导拍脑袋等决定。
