爱华网宽带薪酬的基本含义和实质。宽带薪酬（Broad banding）,实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每一个薪酬等级的最高值与最低值之间的区别变动比率要达到100%或100%以上。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样很可能是一个能力强的业务员收入高于市场经理，一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”。
宽带薪酬的特点。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特点：
1 支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。其主要特点是打破了传统薪酬结构的严格等级制，有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。
2 能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统5个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。
3有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。
4有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任，可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。同时也有利于人力资源管理人员从一些附加值不高的事务性工作中脱身，转向其他一些高级管理活动。
5有利于推动良好的工作绩效。在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。
宽带薪酬的制定和实施
（1）确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。
（2）根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
（3）确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
（4）宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
（5）做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快；为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
宽带薪酬实施的一个案例
中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。过去，网通的每个职位就是一个职级，是49级或者53级的一个职位，现在就不一样了，HAY公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40％－50％，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100％。
实施宽带薪酬应注意的几个问题一、宽带薪酬不是“万用药”，一试就灵。运用这种薪酬设计的企业有成功者，也有失败者。宽带薪酬通常情况下，在技术型，创新型企业实施，这类企业多以“无边界”组织出现，强调低专业。很多引用这一体系的化程度，多职能工作，跨部门流程，技术工种的团队组织企业都是技术型，创新型企业。而劳动密集型企业不宜引用这套管理模式。一般情况下，企业的薪酬级别在十个级别之内可以看作宽带薪酬模式，但没有对企业规模的限制。
二、基本适用条件要求。引用宽带薪酬模式的企业至少需要具备4个方面的条件才适合：企业发展战略要明确，引入宽带薪酬对企业的现在、将来会产生多大的作用；组织结构形式是否和公司发展相匹配；公司治理结构是否很完善；技术上企业是否具备相应的条件。
三、起薪的确定。起薪是一个关键性问题。但设置方面没有统一的标准，一般做法是：因“企”而异，每个企业会根据自己的规模、盈利能力、员工能力等一系列指标来设置。
四、国内企业不宜一哄而起。（1）宽带薪酬并不是基本工资中必备的技术手段，也并不是一成不变的，而是随着企业的战略调整而变化。对于一般的企业，如果短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化是件比较繁琐的事情。（2）是国内企业的薪酬改制目前正处于一个转型时期，随着企业市场化的走向不断加强，在薪酬制度方面也必然会市场化。但目前阻碍宽带薪酬管理模式的人力资源并没有真正市场化，企业如果在这种情况下匆忙上马宽带薪酬必然存在巨大的风险。
综上所述，鉴于我国许多企业在薪酬管理体系以及整体人力资源管理体系正处于转型时期，各种制度并不完善。在这种情况下，实施宽带薪酬存在风险和困难。因此，建议国内企业先把窄带（现有薪酬管理模式）基础工作做好的前提下，逐步引进，运用宽带薪酬这一模式。
参考资料：
1、刘祁“宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式” 《职业》2003。3 北京
2、王微 “新型薪酬管理模式——宽带薪酬设计” 《市场报》2003。5 北京3、冯忠铨《现代人力资源管理》中国财政经济出版社 2002。2 北京
