爱华网为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？
我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？
我也想授权，可公司找不到让我可以信的过的人，如果授权给他们，万一把公司搞得一塌糊涂，他们拍拍屁股走人，那怎么办？
授权，是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型民营企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授？授给谁？如何授？
温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主；温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人对授权的调查，数据显示：有85%的老板不愿意授权；有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。
大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字：放手！
授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。
一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。
另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
授权与不授权的问题
授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须通过组织管理来实现授权。
对自己的好处：
1． 使你有更多的时间去进行更重要的工作；
2． 缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；
3． 有时间发展新的技能，有利于自我发展；
对下属的好处：
1． 提供学习与成长的机会；
2． 锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；
3． 能够获得新的想法和建议。
4． 细分工作，以便实现专业化。
5． 增强部属的参与意识、使命感和成就感。
授权的时候不要告诉他们怎样去做，因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。
授权的四大障碍：
1．来自高层的障碍
2．来自于中层经理自身的障碍
3．来自于下属的障碍
4．来自于组织内的障碍
一个企业的核心力来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。
企业家想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍脑袋就能决定的事情，它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干+忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这却造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。民企治理专家曾水良认为，对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。
作为老板：
1．选对人（冰山理论）
2．制度、流程是保障
3．信任、尊重、关心
5．给予一定的时间和必要的支持
作为经理人：
1．选对行业和选对老板。
2．能正确认识家族企业。
3．要正确认识自己的工作。
4。不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。
5。要多坦诚沟通，不要玩弄权术。
值得注意的是：“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任
如何授的问题
授权的四个原则
原则一：视能授权
须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象
原则二：权责对等
授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。
原则三：循序渐进
阶段一：低能力，高意愿
阶段二：部分能力、低意愿
阶段三：高能力，变动意愿
阶段四：高能力，高意愿权利可以放大也可以缩小（韦尔奇）
原则四：“有效控制”既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制。
民企治理专家曾水良认为，授权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。授权有两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。
1.授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。组织设计是组织管理的起点，一个正式的、权责明确的企业往往是通过组织设计形成的。组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。组织活动是组织管理的具体运作，而组织制度是组织规范化管理的根本保证。
2.授权必须通过人才使用与人才激励来实现。授权意味着企业家或管理者精力分配的转移。企业家往往对自己精力的管理是授权的最大误区，不想授权的最大理由是害怕下属不称职。其实，人与人的智力水平相差不大，关键是其潜能的发挥。企业家往往在某些需要授权的方面，只能授其精力的30%以下，甚至更少，而授权对于下属来说则意味着100%的精力投入。下属100%的精力，与您30%以下的精力，谁能做得更好，关键就在于如何使用人才与配套的激励机制。
3.授权必须着眼于改善现状与构建未来。一个中国经济界知名人士，曾组织过一次中西方企业家精力分配调查，其结果是中国企业家精力分配为：现状95%，未来5%，而西方企业家精力分配正好相反：现状5%，未来95%。
暂且不论其准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在的问题是，企业家的大部分精力集中于现状层面，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是有效推动企业持续发展的关键。
4.授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢？原因就在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓授权不是“授权”，而是“授羊”。
笔者结合多年的管理咨询经验，总结出授权“四授”过程，在此予以分享。
授位：职位意味着职责，权力来源于责任，而责任取决于能力。给下属职位，就意味着通过工作指导和培养，首先让下属具备能力，并通过能力来承担责任。
授权：赋予权力。当下属能够承担职位上的相关责任，又具备职位的配套能力时，必须通过指导和支持，赋予一定的权力，即给予一定的人事任免权和一定的财务支配权，并培养下属在该职位上的权威影响力。
授手：当其有能、有责、有权时，具备相当的权威影响力，要逐渐下授相应的指导和支持，在具体运作上彻底授手。
授心：授手并不意味着授弃，考核机制与监管机制必须要逐步配套。好的机制能让坏人做好事，而不好的机制能让好人做坏事。只有配备了好的考核与监管体系才能让企业家彻底授心。
选择授权的对象
1.大公无私的奉献者
2.不徇私情的忠诚者
3.善于团结的领头羊
4.独立处理的思考者
5.勇于创新的开拓者
民企治理专家曾水良认为，授权就是要管头和脚，不要从头管到脚 ！
