爱华网在一家公司咨询时，老板感叹没有血性的人才----视公司的事为自已的事业的领军人物。又多次表态对人才要如何如何的要重用。只是人才没有这种血性，只愿过舒服日子，不愿走出去。初一听我也为人才没有血性的慨叹，甚至觉得人才没有事业心、上进心，是一个废才。但仔细一想，看看其现行的激励制度，全年都是死工资，到年底有几个月的年终奖。更有过激的操作方法是：今年年初给你加了薪，到年底少发一些年终奖，全年综合收入与去年稍有增长。这样的激励机制如何能培养出血性的人才呢？私下又与老板所指的人才进行了交流，结果人才慨叹到：我卖太多的力又能如何呢？仅仅增加一些工资，还能得到什么呢？他又给我举了华为的例子，华为人为什么那么的用命工作呢？华为的员工一去就有股份，到年底有分红。去伊拉克、伊朗、约旦工作的员工，年薪几十万。为什么都愿意去呢？因为“值”。听了人才的振振有词，仔细一想，的确有道理。
从经济学的角度看：公司是一个经济利益实体，产权所有者追求投入与产出最大化，即：投资回报率。这是企业运作的出发点和归属，无可厚非。产权所有者投入的是资本，产出的是利润。而员工也是一个经济实体，同样也是追求投入与产出最大化，即：投资回报率。也无可厚非。员工投入的是智力和体力，产出的是薪水。激励的实质是从员工的角度看“值不值”。即投入与产出是否匹配。参考的标准是在企业内部与职责相近的职位的收入进行对比，在企业外部与类似职位的收入进行对比。对于企业来说，如果过分的追求投入与产出“最大化”，势必伤害员工的利益，造成员工投入与产出“趋小化”，就会产生“不值”的现象，如果是血性的人才，要么流失到“值”地方，要么潜伏不来，变得没有血性。
从现实的上述例子来说，华为有血性的人才，自已公司没有，从表面上看：似乎是有血性的人才都跑到了华为，实际上看出：华为的制度能牵引出血性的人才，而自已公司的现实激励机制是让血性的人才没有血性，甚至流失。本质上是企业在追求自身利益最大化时，没有把握好“度”，伤害员工的利益。
如何才能把握好“度”呢？在薪酬设计是，既要考虑内部的公平性，又要考虑外部的竞争性。还要从公司的战略出发，分析实现公司战略发展所需的人才，对这部分能对公司未来发展有贡献的血性人才，既要考虑短期激励，又要考虑长期激励；既要设计物质激励，又要设计精神激励。只有“虚、实”、“长、短”的共同作用，不但血性人才能留得住，用得上，还能把非血性人才注入血性人才的基因，变成血性人才，公司战略实现就可指日可待，基业才能真正的“长青”。
