爱华网渠道就是一切!这是日化行业的通行法则。立白最宝贵的资产，就是遍布全国的、对其无比忠诚的经销商。这种忠诚从何而来? 当全国大部分地区沉浸在冬日的萧瑟灰暗中，南国广州却依然一派翠绿。正如这里四季温热、绿树常青的自然气候，广州也是中国经济热度最高的城市之一。作为改革开放的前沿阵地，广州素来是一片中国民营经济萌生、壮大的热土。2012年12月《商学院》杂志与50位读者走进广州立白企业集团有限公司位于广州番禺区的生产基地，这是立白集团分布于全国的十二大生产基地中产能最大的一个。 这里有目前国内最先进的全自动洗衣粉包装设备，有国际上最先进的洗洁精全自动灌装线，两套洗衣粉生产装置每年能生产28万吨洗衣粉，洗洁精自动灌装线每分钟最快能灌装500瓶500克的液体洗涤剂。番禺基地担负着供应和保障华南区域客户需求的重任，也是立白集团在全国最大的配货中心。 从一家名不见经传的小公司起步，到如今成为经销网络遍布全国、在洗涤产品领域能与国际巨头一较高下的民族日化行业领军企业，立白用了18年。一直以来，推动立白持续高速成长的力量到底是什么?也许，番禺基地内的“立白小花园”可以从一个侧面看到立白成功的原由。这片小花园占地14000平米，种树500多棵，其中200棵是芒果、菠萝蜜、龙眼等果树;载花1100多株;花园西南面还开凿了一个900平米的水池：所有这一切，都在短短40天内完成，让人不得不叹服立白快速高效的做事风格。 快，一直是民企特有的优势。 立白员工告诉我们，立白大部分日化产品的配方每两年升级一次，这在某些国际日化巨头内部是不可实现的。立白的成功，当然也离不开潮汕企业特有的“家文化”。高效快速的决策机制、大家庭般的人际氛围，这些都是立白崛起的重要原因。但作为一家处于白热化竞争环境的日化企业，立白最为人津津乐道，也最让人感觉神秘的，毫无疑问是它的渠道管理模式。“渠道就是一切!”这是日化行业的通行法则。立白最宝贵的资产，就是遍布全国、对其死心塌地的经销商群体。 《商学院》杂志此次立白之行，最大的兴趣正是一窥立白渠道管理之究竟。虽然立白人在介绍作为其核心竞争能力的渠道管理模式时犹抱琵琶半遮面，但《商学院》仍试图尽力地掀开这块神秘面纱。 立白的渠道策略 “快速消费品产品同质化严重，附加价值低，只能靠规模获取利润，所以在渠道上寸土必争。立白的目标是要把产品送到任何一个有人住的自然村里。”立白集团营销管理学院负责人姜涛说。姜涛用“立足国内、放眼世界”来概括立白的渠道布局。在国内市场，立白的渠道分为代理、直营海外事业和特营四大类：是立白目前最主要的渠道模式，主要面向批发市场、小商店、小零售店等传统渠道。 由集团总部直营管理部、重点客户部、零售发展部等部门共同负责，主要面向现代渠道，如大超市、大卖场，这将成为立白未来销售渠道的主流。 由立白的海外事业部、特殊渠道经营部负责。 传统渠道的经销代理模式仍是立白渠道管理中最强势的部分。立白的传统渠道经销商渗透到全国各级行政区域，这正是立白所谓的、策略。而且，立白的经销商只代理立白一家的产品，这是立白独创的。 说到“专销商模式”，不得不提到立白创始人陈凯旋早年的创业史。立白在1994年成立时，由于毫无知名度，陈凯旋开发经销商的进程颇为艰辛而缓慢。困顿中的陈凯旋索性打破常规，发动老家的亲友来经销立白的产品，凡有一定资金、想做一番事业的亲朋好友，经过一定的筛选，都能成为立白的经销商，立白将一个区域的经销代理权给到一位经销商，但事前约定，这位经销商只能经销立白的产品。陈凯旋就此创造了一种全新的渠道模式——专销商模式。由于产品品质过硬，加上专销商模式的推行，立白的产品很快在陈凯旋的家乡旺销。随后，陈凯旋将这一模式从潮汕地区推广到珠三角、再到整个广东省，继而推向全国。与此同时，陈凯旋又采取一个前瞻性的举措——打电视广告，进一步打响立白的知名度。高效专一的渠道网络，加上电视广告的拉动，立白很快成为广东销量与知名度领先的洗涤品牌。 尽管对立白来说，经销商是其生存和发展的命脉，但立白对经销商也并非来者不拒。“不一定选择一个区域里最大的或者最有实力的客户。我们选择经销商，一定要其有超前的意识和合作意识，最重要的是要有‘舍得’的意识。”姜涛说。所谓的“舍得”，是要明白，和立白合作，不是为了赚一天两天、一年两年的钱，而是谋求长期的共同发展壮大，懂得在短期利益和长期利益间寻求平衡。 如何使经销商忠诚? 在业界，经销商对立白的忠诚是出了名的。这种忠诚度从何而来?其实答案也很简单，就是必须知道经销商需要什么，然后尽量去满足他们的需求。“经销商的需求，首先当然是利润，然后是发展。所以，除了让他们能赚到钱，立白还要给予方法和指导，教给他们规范化的操作。”姜涛说。 立白一直致力于帮助经销商搭建人才梯队、组建业务团队，帮助其完善公司化运营;不断地为经销商举办各类培训班，提升他们的业务操作能力和管理能力。这里最值得一提的是立白的又一开创之举—这一创举的出发点很简单：立白要做百年企业，如果客户百年不了，立白也自然百年不了。基于此，立白免费为经销商培养其子女，为时两年，教授经销商子女成为合格经销商所需的各类知识和技能。针对经销商二代的培训，至今已举办三期。 商会管理制 冲货、窜货是经销代理制难以回避的问题。冲货、窜货破坏价格体系，价格体系一旦破坏，经销商没钱赚了，忠诚度就没了。为了杜绝冲、窜货行为，立白设立了市场监察部。此外，也是立白管理经销商的有力模式。这种创新的管理模式当时是行业首创，目前已在行业里普遍推行。 商会对出现冲、窜货的经销商进行经济上的处罚，严重的会取消经销权。部分省区还设立了商会基金，专门用于对冲、窜货行为的处罚。同时，立白还建立了销售管理信息数据库，利用先进的数码防伪网络和内部防窜货条码，将厂家、经销商和消费者联系起来，实时监控产品的流向。 分组学习 A 立白的渠道管理 立白集团营销管理学院负责人姜涛向学员们介绍了立白的渠道发展之路，包括立白的渠道运营模式、对经销商的人才培养和管理模式。 B 立白的供应链管理
立白的生产运作部计划副总监李梓华为学员们讲解了立白的供应链管理经验，包括立白供应链的定位、组织体系、业务范围和管理、信息建设和应用效果。 立白的供应链管理有三种模式： 根据每年的销售需求和年度规划，规划和布局各个工厂的资源，确保各个区域的生产和供应需求得到满足，同时保证效率最高。 每一个品类产品的供应链是独立管理的，因为每一个品类产品需要的原材料和设备都不相同。 拿到销售计划的同时就制定采购计划，以快速满足各个工厂的生产需求，快速反应，提高整体工作效率。 立白的采购管理采取商务和业务分离的模式。采购部门负责商务和客户关系的建立、合同的签定、相关问题的处理，业务部门进行具体的业务订单操作。对某些原材料，一个供应商供应全国所有生产基地、OEM加工厂。某些原材料则形成集中采购、规模采购，总部将商务谈妥之后，各个分公司各自向总部指定的供应商采购。大部分材料是通过建立区域性的卫星供应商来采购的，供应商围着立白的工厂建立自己的工厂，以实现快速供货。 C 立白的研发创新 立白的创新研发中心品类基础研究主任工程师沈兵为学员们讲解了立白在研发上的投入、对创新的四点认识以及研发的基本方法。 立白近几年的研发投入保持在销售额的3.5%左右。全国研发人员合计100人。 立白对创新的四点认识： 1.创新必须基于人的真实需求，这是研发的起点。 2.创新是对公司内部所有员工和外部合作伙伴的共同要求，要对资源进行整合，建立一整套创新网络。 3.创新分为持续的创新(对现有产品的改进和延伸)和跳跃性的创新(新产品的研发)。 4.创新的沟通方式：用消费者的方式，以消费者的视角。 专家观点 传统企业进军电子商务的要点 IBM全球企业咨询服务部中国智慧电子商务总监 温晓华 传统企业开展电子商务通常会面临的五大挑战 ·渠道冲突 商品在网上卖得好，会冲击线下的经销商体系。 ·库存应变能力 传统的经销商模式很难满足电子商务的发展需求，会出现新产品卖不动，旧产品库存不够的现象。 ·柔性供应链 无法了解消费者真实需求，因此难以实现柔性供应链并解决库存积压问题。 ·统一体验 客户希望在不同的渠道得到统一的体验和服务。 ·电子商务定位 电子商务是文工团、独立团还是对企业有更大价值的定位。 互联网和社交网络的发展对企业业务环境的影响 传统企业拥抱互联网的三个发展阶段 三人谈 肖运龙：《商学院》杂志社副社长 许晓东：广州立白企业集团有限公司副总裁、首席发言人 温晓华：IBM全球企业咨询服务部中国智慧电子商务总监 肖运龙：失败的企业，失败原因千差万别;成功的企业，往往有共同之处。温晓华先生能否概括一下像立白这样的标杆企业，成功的原因有哪些? 温晓华：一流企业做文化、二流企业做品牌、三流企业做产品、四流企业做价格。当然品牌、产品和价格因素都是重要的，但是，具备能体现企业核心价值的有竞争力的企业文化，是成功企业的一个重要特点。另外，IBM服务过的国内外著名企业都重视制度建设，尤其是大型企业，假如要实现国内外扩张，就必须将人治完全过渡到制度管理。制度化是企业规模化之后必须要走的路。企业间的竞争，最后变成了系统与系统之间的竞争，而不是人的竞争。第三点，消费者在商业生态中的影响力正变得越来越大，企业有没有足够强的洞察力去了解消费者，能不能基于消费者数据分析去建立自己的研发、生产、营销、销售、客服、IT等环节，将成为企业成败的关键。 肖运龙：立白已经是民族日化行业的旗帜了，但是与宝洁、联合利华等企业相比，还有巨大的差距。立白要成长为能与国际巨头相抗衡的企业，面临着哪些挑战? 许晓东：立白面临的挑战来自企业内外两方面。外在挑战在于原材料价格一直在上涨，特别是2008年之后，原材料价格涨幅很大，这给我们的生产经营和成本控制带来压力。面对这一挑战，我们力图通过对内挖掘来化解，比如通过内部工艺流程的改造和创新、对原有配方的改良、研发新产品，等等。同时，我们正致力于研发可再生的替代型原材料，并且取得了进展。内在的挑战是人才短缺。我们目前在全国已有12大生产基地，但每次建起一个基地，总要大费周章才能找到合适的人当总经理。为了储备人才，我们从2000年开始到全国各大高校招收应届毕业生，经过12年持续吸纳和培养年轻员工，到现在为止，这些年轻人已经在销售、市场和研发等岗位上发挥骨干作用。我们也通过社招的途径来弥补一些关键岗位的空缺。 未来，我们会将业务延伸到日化行业的相关领域，走“相关多元化”道路。2005年，立白并购了天津蓝天集团，竞得了重庆奥妮商标，收购了上海高姿化妆品，以此来进入日化行业的相关领域，提高公司竞争力。 肖运龙：晓华是电子商务领域的专家，能否从互联经济的角度，给立白一些建议? 温晓华：如果企业能设立一个平台，让各个部门的员工到这个平台上来分享他们“微创新”的点子，从中爆发出来的创意可能比企业花大价钱请外部专家出谋划策还要强很多。另外，现在公司的90后员工是伴随着社交媒体成长起来的一代人，公司如果不懂得运用社交媒体，不懂得通过社交媒体去了解他们，可能很难赢得这部分员工的心。 在营销方面，以前企业往往交由外部的市场调研公司来搜集消费者信息，但是在大数据时代，企业可以通过一些渠道收集消费者数据，再根据这些数据来为消费者量身定制营销策略。有一个饮料品牌，消费者买到饮料后，只要将瓶盖上的信息输入该品牌的网站，就能在下次购买中享受优惠。消费者在输入瓶盖信息的同时，也将其他信息一并输入，包括在哪里购买、购买的数量、喜欢的口味等，这些信息对品牌未来的研发和销售策略的制定都有指导意义。 数据分析还可以使广告投放更加精准。我们做过一个调查，70%以上的人在看电视的同时会使用其他多媒体设备。企业可以尝试这样的广告方式：播放电视广告的同时，在屏幕下方出现二维码，消费者拍下二维码就能享受优惠。通过这个方式，企业就能知道哪个时段、通过哪个频道投放的广告是有效到达消费者的。 肖运龙：面对互联经济，立白已经做了些什么? 许晓东：互联网对立白的影响，主要在舆论和销售两块。我们立白的产品，单件价格不高，但送货成本较高，因此目前还是以传统销售渠道为主。不过我们发现，像1号店这类网店，也在卖洗衣粉。我们觉得不能落后于时代，于是在今年，立白成立了一个新渠道部门，专门负责电子商务工作，但目前尚处于试水阶段。对我们来说，互联网的影响主要在舆论环境这一块。有了微博之后，每个消费者都可以在网络上发出声音。网络上的声音纷繁复杂，作为企业，“打铁还需自身硬”，严把质量关是抵御网上负面新闻的最有效办法。我们也接到消费者的电话或者网络投诉，这些投诉多半与消费者没有按照正确的使用方法使用我们的产品有关。立白的制度是这样，100公里以内的消费者投诉，我们会派客服人员亲自登门为消费者服务;100公里以外的，委托当地的销售代理上门解决。
