爱华网现代企业理论把企业看作是一个有生命的活体,伴随新陈代谢式的进化，它有着一个可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期和衰退期等四个阶段的生命周期。由于企业在每个时期内所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同,而企业生命周期又是一个在薪酬设计时必须考虑到的重要战略因素，因此,企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位，以便于制定整个薪酬制度，并有效支撑其相应阶段战略目标的实现,从而有效激励每一名员工，调动员工积极性，推动整个企业发展。
（一）初创期
初期内的企业通常急于为其主导产品打开市场，由于销售量低，收入和利润都较低，经营性现金流量往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。同时，主要业务流程、组织架构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉、金钱或制度赋予的法定职位。因此，薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小一些，而绩效奖金所占的比重大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面资金压力很大。因此，企业可以采用长期激励的方式来吸引和留住人才，即：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
例如，可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。因为中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的流失率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。
（二）成长期
该期内的企业规模迅速扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，逐渐进入规范化管理阶段，因此，建立以岗位价值为基础的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对研发、高级管理、市场营销、财务以及金融等高级人才的需求会大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。同时，由于市场销售形势良好，资金回流加快，现金存量较为宽裕。
这时薪酬设计方法应为：一方面适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正在积极扩张，因此，按个人绩效计发的绩效奖金应占较大比重以鼓励个人贡献。但又由于企业不断追加投资，因此，企业还应继续实施长期激励以吸聚人才并平衡薪酬成本。
（三）成熟期
该期内的企业对优秀人才的获取开始从外部人力市场转向内部人才市场；企业的销售收入和利润都较高，现金较为充足；企业内部管理更加规范，管理的重心在于控制成本、提高管理和运营效率。因此，建立以岗位价值为基础的薪酬体系更为科学和容易。这时企业可以支付更高的基本工资和更多的福利，绩效奖金则相对较少。另外，因市场销售成熟稳定，销售收入的提高主要依靠组织效率和团队作战而非个人努力，因此，企业要特别重视对团队贡献的激励，以提高整体绩效并稳定员工队伍。
（四）衰退期
该期内的企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降，财务状况开始恶化、负债增加等。同时，出现员工离职率增加、土气低落、员工不公平感提高等现象。
这时薪酬设计需满足以下要求：一是利于基于战略发展进行结构性裁员或减薪。二是必须具有较强的市场竞争性，既能吸引开拓新的业务领域而新招聘的人才，又能留住原有的优秀员工。最后，由于该阶段企业通常采取防御型或收缩型战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和福利将是明智的选择。
小结
发展阶段不同，导致了企业的薪酬模式不同，但我们也不能忽视了企业的个性。不同业务单位之间在业务、人员等方面的性质差异较大，有劳动密集型的，也有技术密集型的。其实各个单位所处的生命周期等战略条件是不同的，例如，高新技术企业处于创业阶段，对人才的需求特别强烈；而处于传统行业的企业，其管理和运作系统已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是激励并留住核心的管理层。因此，我们不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统。
