爱华网A公司是某省电力集团公司投资组建一家房地产公司，正在运作一个总投资高达160亿元的超大型楼盘项目，共用员工100多人，其中20%来自电力系统正式编制员工，其余的80%通过外部人力资源市场招聘而来。
随着外部招聘员工的增多，外聘人员的不满情绪逐步蔓延，纷纷抱怨工资收入偏低，工作积极性、工作热情随之下降。
公司王总今天早上上班在楼梯拐角处听见办公室小张对财务部小李抱怨：
“凭什么办公室小陈工作量和工作复杂程度还不如我，工资比我还高出一大截？……”
小李：“人家是电力系统内的正式员工，没有办法，谁叫我们不是嫡亲呢？唉，大不了我们也少干活，实在受不了咱就走人嘛。……”
两人边走边谈，各自回到自己的办公室，没有注意隔墙有耳，王总在后面。
一到办公室，王总怒气冲冲的打电话把人力资源部张经理叫到办公室。
“张经理，最近有没有听到员工的什么意见和抱怨啊？”
张经理：“随着我们招聘人员的增多，好像我们公司现在存在两大无形的阵营，一个是原电力系统内的正式员工，一个是市场招聘来的员工。电力系统内的员工有点看不起招聘员工，而招聘员工对系统内的员工意见更大，认为他们干活少，拿钱多。而且现在随着招聘员工的增多，现在公司招聘员工比例远大于原电力系统内的员工比例。这种抱怨像瘟疫一样在蔓延。”
“那你认为这是什么原因造成的？我们应如何处理？”王总接着问。
“我想，这主要是招聘员工的工资收入偏低造成的，应将招聘员工的工资收入提升。”
“那好，你在15天内拿出一份工资调整方案给我，我拿到董事会上讨论。”
“王总，这件事情可能我们要外聘顾问公司进行”
“为什么？”王总有点不耐烦。
“王总，薪酬涉及每一个员工的切身利益，即使我能作出一份比较公平合理的方案，但员工肯定会有很多猜测和想法，认为我有偏向。所以我建议由第三方介入开展此项工作。”
王总点点头认为有道理：“行，那你与管理顾问公司接洽吧。”
经过人力资源管理咨询公司的诊断调研问题的真正原因并非工资没有外部市场竞争力，其实，A公司薪酬水平在当地属于中上等水平，薪酬的绝对值不低。最根本的原因源于内部薪酬的不公平。
20%的来源于电力系统内的正式编制员工延用计划经济时代的行政级别工资制，工资福利与电力系统保持一致，没有与现在从事的岗位工作性质挂钩。而外聘的员工工资主要参考外部市场值。众所周知的原因，电力系统的工资普遍高于市场水平。造成A公司内部做同样工作的员工，电力系统内的正式编制员工工资、福利待遇远高于外聘员工。
这是大型国资集团公司投资组建公司中的一种普遍问题。要防止和解决上述问题可考虑从以下几方面入手：
身份统一
首先要将本系统内员工的“金身”打破，自上而下消除系统内、系统外的身份界限，统一为合同聘任制。
1、消除思想等级差别
先从思想上消除这种等级差别。电力系统内的员工在公司内总感觉自己高人一等，不屑与招聘员工沟通交流，在工作中配合度不高，甚至处处设障。顾问公司在A公司内部利用各种内部宣传渠道进行宣传教育，逐步消除这种思想等级。树立市场观念、竞争观念，消除平均主义、大锅饭思想。
2、切断与电力系统的“脐带”
国有企业主要管理者会更多地以党政干部的身份出现，他们的命运掌握在政府官员手中，形成了前者对后者的依附感和对“官场”的依附感，因此，他们就不可能把主要精力放在企业经营运作上。像A公司电力系统内的员工即使干的再差，也有一条退路，重回电力，这是这部分特殊群体特殊的主要原因。顾问公司指出对于A公司要坚决切断这个群体与电力系统的“脐带”，使他们真正与其他员工站在同一起跑线上，全身心投入公司的经营管理中。
3、实施平稳身份置换
目前国家对大型国有企业的工资调控主要靠行政手段调控工资总量，工资制度管理模式虽然采取了“工效挂钩”的形式，但仍然是行政性的，非市场性的，存在着挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配模式并存、摩擦较大等弊端。近几年电力效益较好，工资直线上升。要切断“脐带”消除差异，现行的阻力是很大的。顾问公司采取“票子换位子”的做法，对系统内员工一次性的给予非常有吸引力的补偿措施，同时开展思想工作，使系统内员工能比较欣然接受这种转变。保证他们既能积极投入工作，又取消其特殊、优越的身份，使公司内大多数外聘人员感觉到公平。
薪酬原则、政策统一
任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或政策。薪酬管理也不例外。顾问公司将A公司的薪酬管理从战略的高度、前瞻性地规划设计形成统一的薪酬原则或政策，以此匹配业务的计划和组织的发展。
企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。
而薪酬原则、政策则是传导、强化企业核心价值观的工具和途径：
比如，从薪酬结构设计考虑（浮动薪酬的设定比例），如公司强化绩效导向的文化，则薪酬总额中浮动比例要大一些；如公司强化资质/能力导向的文化，则薪酬总额中固定薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑（浮动薪酬发放的依据），有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，则考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。
比如，公司薪酬的市场定位问题：是定位为市场薪酬水平的50%的点还是75%、90%的点，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立，形成统一的原则、政策，以便指导日常的薪酬管理工作。
以岗位评价为基础设计工资
A公司电力系统内的员工工资更像是身份工资而非职位工资，导致了内部薪酬的不一致性。顾问公司将A公司内部薪酬保持一致性的操作流程为：进行工作分析→岗位说明书→岗位评价→岗位相对价值排序。
在A公司中，岗位较多，需要确定每一个岗位的价值，比如一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评价最大的好处是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。通过岗位评价可引导员工关注岗位本身的价值而非任职者本人的身份。
薪酬制度透明化
A公司由于执行了两套薪酬制度，没有正常的升级和降级规定，工资调整随意性很大，是运动性管理，没有统一制度，无法公开展示于员工。基于此，顾问公司在A公司应内部建立了一套公平、科学的薪酬制度，在这基础上，向员工公开。
根据激励原理，员工领到工资的那一霎间，激励已经结束，而激励的起点，真正对员工有持续激励作用的是薪酬制度。我们必须明确的是，薪酬制度不是为公开而公开，其目的是更好的激发员工的工作热情以及员工对企业的归属感。
有人认为，薪酬制度一旦透明，容易引起员工无休止的攀比。同时，企业的核心人才会被竞争对手挖走。但是，实行薪酬保密就能解决这些问题吗？有时反倒由于企业的薪酬制度不透明，使员工产生误解，最终导致员工流失。
薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着对企业最核心资源——“人才”的管理。每个企业应根据自身特点结合薪酬管理理论找出适合自己的解决方案。
