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A公司是山东一家著名的集团制药企业。该公司自1992年进行工资改革，取消档案工资制，推行岗位工资制——目的是打破按照年龄大小、工作时间长短等确定工资高低的论资排辈现象，建立以能力和业绩为衡量标准的工资结构。改革初期，成效巨大。然而随着时间的推移，尤其是当企业的规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，在管理人员中出现一种不正常现象：“我都连续1年拿800元的薪水了，真没劲！”对于一个具有上进心的员工来说，连续1年或更长时间工资没有被调整或发放奖金，这肯定是一件十分沮丧的事情。因为其不知道公司对他的工作情况的评价，所以相当多的优秀人才选择了离开A公司，而且即使选择继续留在A公司的员工也开始采取没有生产力的行动，比如说工作情绪低落，缺少积极性和创造性等。A公司高层领导和人力资源总监感到十分困惑。
分析
首先应该明白，A公司出现的不正常现象实质上是薪酬体系问题，由于受各种因素的影响，不同公司采取何种薪酬体系（体系也有一个结构性问题）存在许多差异，但基本上可分为两大类，即固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于固定部分；而根据岗位绩效好坏确定的绩效工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素（注：其他因素还包括津贴、保险、房补、其他福利等）。
薪酬对员工极为重要。它不仅是员工的一种谋生手段和让员工获取物质及休闲需要，而且它还能满足员工的价值实现和被尊重的需要。因此薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性、能力发挥和成长。研究表明，当一个员工处于较低的岗位获得较低的岗位工资报酬时，他会积极表现努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取到更高级的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪（注：由于绩效和级别的变化而带来薪酬的调整）所带来的价值实现和被尊重的喜悦，进一步促动其努力工作和积极表现。这是任何企业必须尊重的客观事实。
所以公司应该设计岗位工资和绩效考核双关联的动态薪酬结构，一旦形成，则具有相当大的激励性。
大多数企业采取岗位工资制的初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人和激励机制，但是从以下的事实中不免得出这样的结论：当岗位工资制不能与绩效考核有效联动时，恰恰会给员工的行为面带来很多负面影响，从而使公司的组织能力下降：
（1）由于岗位级别差异，员工的力量会集中于如何由低级向高级跨越，但是在一个员工的成长速度快于组织成长速度的公司里，晋级的机会又比较少。这难免会使大多数员工感到发展无望；
（2）在同级岗位群中，大家所能获得的薪酬是相等的。因为薪酬的高低与工作表现好坏及业绩大小没有任何关系，这样员工会感到干好干坏一个样。
（3）相当比例的员工因为长期固定不变的岗位工资，导致情绪低落，因为没有机会获得晋级和薪酬从未与绩效考核双关联。
A公司出现的问题正好是上述三个事实的集中反映。
薪酬结构设计的最终目的是员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。一名员工的薪酬若连续1年没有发生变化。变化的形式或是增加或是减少，他便有可能怀疑自己的能力或组织的认可，而以岗位工资和绩效考核双关联的动态薪酬结构恰好可以解决上述问题。
公式：薪酬总额=固定岗位工资+动态绩效工资
（1）固定岗位工资由岗位等级决定；
（2）动态绩效工资根据岗位绩效结果来确定。
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双关联动态薪酬结构的价值表现在两方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋级或降级有了量化的参考数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上面来，这是一个本质的转变；第二，同级岗位群中采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样同级岗位的薪酬总额容易拉开距离，甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面（附：同级岗位群无级系数考核法）。
A公司可以运用上述观点和方法，专业企管顾问公司或人力资源专家的指导下建立双关联的动态薪酬结构，实施步骤包括：
a、在员工内部组织大面积的薪酬满意度调查，外部薪酬水平调查并了解A公司所处的同行业的薪酬水平；
b、进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础；
c、建立绩效评估系统，实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中真实动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使自己的心态和行为向有利于公司的积极方向转化；
d、根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
动态薪酬结构是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工和组织的效力非常有力，值得企业借鉴。
