爱华网彼得·杜拉克说，管理只有一百多年的历史。与西方大多数管理学家一样，杜翁显然搞错了管理的定义，即使是企业管理，我们也不能说它只有百年的历史。只有百年历史的，恐怕只能说是现代企业管理而已。 杜翁是当之无愧的现代管理学泰斗，关于管理的许多方面，杜翁都有着独到的见解，以人为本的概念，杜翁说的不是十分透彻，但是，从杜翁众多的管理学著作里面可以明显地感觉到管理中人的重要意义。 西方文化中，从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德开始，哲学深陷于名词术语的玩弄和诡辩之中而不能自拔，关于人性的思索多数仅仅停留在文字游戏之类的表面，而不是深入其中去探寻人性的本质。宗教出现以后，绝大多数的人们将自己的精神世界交托给了上帝，从此不再花费更多的时间去思考、探索人性的本质、力量和作用。关于人性智慧的声音，与现代社会野性放纵、私欲横流的精神主旋律，是格格不入的，二千五百年来的西方思想界，虽然并不缺乏一些智慧的声音，然而，这些智慧的声音往往被世俗的喧嚣轻易地掩盖了。 物种进化，自然选择了人类；精神进化，人类只能选择以社会的形式更好地生存和发展。自然规律的作用，人类从动物那里承继而来的自私本性，已经在自觉或者不自觉地向道德、情操等高尚的社会本性演变、进化。2500来，人类社会做出了很多的努力，但是，我们显然没有对精神世界进化、发展的本质和意义引起足够的重视。 鬼斧天工，我们不得不对自然的力量又一次地叹为观止。透过自然的力量，我们的基因（或者我们身体的其他某个组成部分），比我们更早地知道了这一点。透过现代科学还无法知道的方式，我们的基因（或是其他什么东西）正在悄悄地进化着我们的大脑，纯洁着我们的心灵，人类的本性在我们不知不觉之中，在向着光明的方向进化发展。我们不是野兽，我们是人。人与野兽的本质区别是人有思维的能力，有能够改造世界、改善世界的复杂思维能力。野兽生存的目的，是为了活着而活着。而思维的发展，决定了人类生存的目的，不仅仅是为了活着而活着，也是为了发展而活着。 现实是痛苦的，长期以来，物质的欲望控制了人类社会，自私VS无私、邪恶VS善良、堕落VS高尚，翻阅历史，我们会惊讶地发现，自私、邪恶、堕落的声音才是人类社会发展的主旋律。我们每个人的内心世界都在期许、渴盼着什么？民主、自由、和谐、幸福，这些美好的东西显然已经在我们的心灵深处留下了深深的印记。但是，被物欲和私欲控制的我们，往往却在做着与我们内心深处的愿望背道而驰的事情。 虽然我们还不知道为了什么，我们却常常可以发现无私比自私更值得欣赏，更适应和符合社会发展和社会进步的需求。即使我们自愿或者不自愿地自私对待了别人，我们却都总是渴望着别人能够无私地对待自己。于是，人性在自私与无私的斗争中艰难地挣扎着，痛苦了数千年。 那些天性纯朴善良、正直无私的人们，很容易就拥有了幸福的感觉；那些庸俗、邪恶、自私自利的人们，即使在拥有了一切之余，始终无法享受到幸福。无数的事实证明，物质的满足解决不了精神的问题，精神世界的满足，才是人生最大的幸福。 文艺复兴以后，西方思想界出现了一股民主、自由的思潮，这是人性的苏醒和回归。数百年来，西方民主和自由的发展，是建立在个人主义、利己主义的精神基础之上的。而真正的民主、自由，与极端的个人主义和利己主义，显然是南辕北辙的。西方文化所倡导的个人主义、利己主义在相当程度上刺激了个人的欲望，激发了人的潜力，从而刺激了整体经济的发展。一美遮百丑，整体经济的成功，掩盖了西方文化中所宣扬的民主、自由的虚伪性和虚假性。
民主和自由，是西方经济发展到一定高度的产物，而不是经济发展的动因。驱动西方经济发展的原因，是个人主义思想和利己主义欲望，还有某种程度上的战争和掠夺。 当弗雷德里克·泰勒以其科学管理原理拉开现代管理科学的序幕时，泰勒的管理方法遭遇到了人性的巨大障碍。在以人为本、尊重人性的企业里，泰勒取得了巨大的成功，而在那些绝大多数只把人当工具的企业里，泰勒一次又一次遭遇失败。福特的流水线作业方式、丰田汽车的精益生产模式、摩托罗拉的6西格玛质量管理、曾经风行西方的企业再造工程，直至近几年来出现的ERP管理软件，本质上只不过是泰勒科学管理原理的运用和发展，而这些风行一时的管理运动，与泰勒的管理实践有着惊人相似的命运。 历史的悲剧在一幕又一幕惊人地重演。即使在“以人为本”的概念成为管理理论和管理实践界最时髦话题以后的今天，纵观西方企业界，也只有那些屡创卓越的公司真正做到了“以人为本”。而绝大多数的企业及其管理者，只是将“以人为本”几个字挂在嘴上，而不是落到实处。 “以人为本”是东方文化，尤其是中国古典文化的基石。2500年前，“日三省吾身”的中国思想家们就对人性的本质展开了深入的思考和探索。从“格物、致知、诚意、正心”，到“修身、齐家、治国、平天下”，关于人生，还有什么比这更系统、更深刻的道理吗？中国思想家们的成就显然不止如此，“天行健，君子以自强不息”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”、“无为而无不为”、“君子物物不物于物”等等，为人接物、行事处世的道理（或者说是“以人为本”的管理技术）跃然纸上。 现实是痛苦的，现实也是充满希望的。现实的痛苦在于我们内心深处向往、期盼着，我们也确实可以做到、得到的美好东西，却因为我们个体或者整体的自私而擦肩而过；现实的希望则在于，2500年前我们的古人已经明白的道理，虽然我们2500年来一再迷失，然而迷失的同时，越来越多的人们开始思考、探索人生、社会的价值和意义。自然也在一次又一次地提醒着我们，私欲放纵的结果，就是人类自己毁灭自己。而为了社会的利益，适度牺牲一些个人的欲望和利益，才是社会和谐、发展的幸福之路。 凭着智慧，杰克·韦尔奇比更多的西方“哲学家”们更清楚地洞察到了人性的力量，加上他面对现实的激情、勇气，韦尔奇将“以人为本”的管理哲学深入地贯彻到了实践之中，不仅给所有的管理者，也为那些不知所以、不知所谓的管理学和哲学专家们上了一堂精彩的“以人为本”的哲学和管理实践课。 “直至1989年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，他们只是工人，而不是经理。 但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们—这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。”（《杰克·韦尔奇与通用之路》） 韦尔奇认为，CEO是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。作为世界顶尖企业----通用电气（GE）的董事长兼首席执行官，使得他可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最有竞争力的一些人在一起工作----他们当中很多人都比他要聪慧得多。（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） 韦尔奇指出，“我理想中的公司能够做到‘每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物----即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远和前进多快’。……我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。……距离工作最近的人最了解工作。……我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在‘领导’而不是‘控制’公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。……最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去‘感觉’它。……我知道了人的重要性，要支持那些最好的，剔除那些最弱的。这是一整套经验。……不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。……发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试。’……我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。……每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我对人的激情。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） 作为企业家而不是哲学家，韦尔奇没有就人性的本质问题进行更深入的研究，然而，作为一个天才的企业领袖，深刻的洞察能力告诉他人性有着很大的缺点，却也有着很大的优点，缺点背后隐藏着能量，优点背后隐藏着更大的能量。人性的弱点体现在了官僚主义、不敢面对现实、因循守旧、缺乏变革的信心和激情等方面，更体现在管理人员不肯或者不能切实体现“以人为本”的管理原则上面。 1961年，化学工程学博士学历的韦尔奇以工程师的身份在GE工作满了一年，按照“规矩”，他的上司给他加了1,000美元的薪水，增幅约为10%。对于薪水的增加，韦尔奇感觉非常满意，直到有一天他发现，同他一个办公室中的四个人薪水增幅居然完全一样。积极上进的韦尔奇心灵上立即受到了严重的打击。在比别人付出更多、效率更高、效果更好的情况下，韦尔奇认为自己应该得到比“标准”加薪更多的东西，以证明自己的价值。在与上司交涉不果的情况下，韦尔奇决定离开GE。然而，韦尔奇上司的上司，了解这位才气横溢的年轻人，在给韦尔奇额外增加2,000美元的加薪幅度之后，GE二十年后的历史最终没有被改写。（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） 睿智的韦尔奇从中感受到了人性需要价值和尊重这个简单而又永恒的道理，区别对待成为韦尔奇人本管理的一个重要组成方面。韦尔奇知道，有人认为区别对待本身是非常极端的行为，区别对待会影响到士气、影响到团队精神。然而，韦尔奇本人不相信这种软弱、无能的说法，坚定不移地通过区别对待的方式来奖赏那些最好的人才，同时毫不留情地剔除那些效率低下的人员。韦尔奇以自己的实践证明，只要坦诚相待，区别对待的方法不仅可以产生真正的明星----这些明星可以带领人们创建伟大的事业，区别对待的方法同时也可以造就伟大的团队。 人本管理的另一个重要方面，在于如何对待别人的错误。我们都是人，不是神，是人就会有犯错误的时候。错误本身并不重要，重要的是如何对待自己的错误，如何对待别人的错误，尽可能地减少错误，尽全力去改正错误。对于一个优秀人才来说，错误是我们学习的最好机会（当然，不敢面对错误、承认并改正错误的人例外）。错误是不可避免的现实，要允许自己犯错误，也要允许别人犯错误。韦尔奇指出：“我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖--并不是第一次--自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。……当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） 韦尔奇知道，企业管理需要创新，而创新意念可以来自任何人、任何地方，关键在于管理人员和企业领袖们有没有足够的胸怀和才气去接纳它们，甚至督促所有的人敞开胸怀、显出勇气去接纳它们。人性的弱点，使我们很容易地执著于自己的意见，而把别人更好的意见置之不理，甚至自觉或者不自觉抵制、打压别人更好的建议。韦尔奇建议用“积极冲突”的方式，对商业问题进行合理而又激烈、公开并且真诚的辩论以产生最好的决策效果。 透过无边界行动（Boundaryless），韦尔奇在GE创造出一种能让各种思想和创意持续不断地涌现、流动的经营体系和管理文化。当习惯于坦诚相待、真情互动后，GE很多的人们发现，工作并不像他们以前所想象的那样枯燥和乏味，生活仿佛突然之间美好了许多。拥有大公司的强大资源，同时再拥有一种和谐、和睦的大家庭氛围，GE最终成为一头能够舞动轻盈华尔兹舞步的巨象。 “到1992年年中的时候，已经有大约200,000名GE员工参加过‘群策群力（Work-Out）’会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：‘25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑----而且不用支付任何工钱。’”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） “群策群力（Work-Out）”给予了员工（包括基层管理人员和普通员工）一种参与管理的价值感、自豪感和归宿感，调动了优秀员工的积极性和创造性，充分反映和体现了人性的优点及其可以带来的巨大能量。可惜的是，一旦坐上管理的高位，大多数人们内心深处却在自觉或者不自觉地以恐惧、害怕和不信任的态度来对待这些人性的优点，这也就是人性的弱点所在。在充分调动、发挥员工能动作用的同时，韦尔奇的“群策群力（Work-Out）”计划，也挥剑直指管理人员身上所隐含的人性弱点，通过让管理人员直接面对觉醒的员工，管理人员们再也无法玩弄官僚主义、公司政治的旧把戏，而只能尽心尽力去做好自己的每一项本职工作，从上到下，管理的问题就这么简单地解决了。 喜欢玩弄官僚主义、公司政治把戏的管理人员，这是一群绝顶聪明的白痴，肯定不会喜欢韦尔奇的管理方法。有一位反对韦尔奇的人士精辟地评价说：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”这位人士说得很对，但我相信他肯定是一位管理人员，而不是一位普通员工。管理职位除了是一种权利、地位、身份、荣誉的象征之外，还应该是一种责任，职位越高，责任越大。在现实社会许多的人只要求享受权利，却拒绝、逃避责任的风气盛行之下，韦尔奇反其道而行之，显然，真理掌握在韦尔奇手上，而不是在那些尸居高位的聪明白痴们手上。 韦尔奇指出：“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。在我看来，四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。……C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。……失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） “以人为本”是用来做的，而不只是用来说的；“以人为本”很容易说，但是却很不容易做。没有激情、没有勇气、更重要的是----没有智慧，“以人为本”就只能是一句空话。
