爱华网据《河南日报》报道，2008年12月5日，中国平煤神马能源化工集团有限责任公司由平煤集团、神马集团联合组建成立。战略重组前的平煤集团名列中国企业500强第139位，是新中国自行勘探、设计、开发和建设的第一个特大型煤炭基地，也是我国品种最全的炼焦煤和动力煤生产基地；神马集团名列中国企业500强第459位，是我国最大的尼龙化工生产基地，帘子布和工业丝规模均居世界前列。河南省把持有的平煤集团、神马集团的股权作为出资，成立中国平煤神马集团，意味着河南省在国有企业战略重组跨出历史性一大步。基于现在，立足发展，中国平煤神马集团下一步该怎么走，笔者将从产业链、组织管控模式及企业文化融合方面进行一一阐述。
平煤神马集团的产业链将如何整合？
从平煤集团的产业结构来看，重组之前按照“以煤为本、相关多元”的发展战略要求，大力发展非煤产业：构建了以煤矸石、煤泥利用为源头，形成煤——电、热——建材产业链；以煤炭焦化为起点．形成煤炭——焦炭——焦油加工——碳素化工产业链；以煤炭气化为起点．形成煤炭——气化——精细化工产业链。从神马集团的产业结构来看，神马集团现已经形成尼龙66盐、帘子布、氯碱化工、工程塑料四大支柱产业体系。平煤神马集团在战略重组后，急需对煤炭产业链重新进行布局，发挥平煤神马集团技术和各种资源优势。分析煤炭产业价值链，可以看出原煤经过开采之后，煤矸石将用于电力、建材等领域；部分原煤通过高效燃烧用于电力、冶金化工等，其他通过多种途径用于民用和石油等领域。
就中国平煤神马能源化工集团的深度融合方面来看，首先要确定集团成员单位内部科学分工，专业发展，并加快完善产业体系。其次根据产业链上下游关系及关联度，进一步梳理产业板块，科学组建专业化公司。再次使集团下属成员单位的战略目标如何有效地支持集团战略。根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，对平煤神马集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势是平煤神马集团成功的重要基础。最后从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。在煤炭资源整合的过程中，应打破平煤神马集团原有的经营和管理模式，发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的协同、增值效应。就目前来说，神马尼龙产业链的关键原料己二腈全部依赖进口，今年因涨价因素，成本就增加近4亿元。下一步，可以发挥新集团优势，争取打通从煤—甲醇—丙烯—丙烯腈—己二腈的生产路线，实现核心原材料国产化、本土化，提高核心竞争力和市场赢利能力（摘自平煤神马集团董事长陈建生讲话）。平煤神马集团对于煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电等产业如何定位？以及如何定位主营业务、战略业务以及辅助业务，形成相互支持、相互补充、较为完备新产业体系。
煤化工产业链
为此，平煤神马集团要进行产业链整合，提升企业战略。根据美国战略管理学家波特 “价值链”理论，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
平煤神马集团如何构建科学管理体系？
平煤集团现有子公司26家，分公司54家，事业单位11家。
神马集团公司现有员工17000人，拥有全资子公司、控股子公司、参股公司共17家，其中控股子公司神马实业股份有限公司为河南省首家在上交所挂牌交易的上市企业。
就目前来说，平煤神马集团面临的迫切需要解决的核心管理问题包括：集团公司该采取何种管控模式？管理机构应该如何设置？关键部门的职责和相互之间的界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？如何优化这些关键管理、业务流程？关于这些问题的回答，以及这些问题处理的好坏，直接关系到平煤神马集团公司战略重组后的成功与否。根据多年来致力于大型国有企业集团的研究和咨询服务，笔者认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，全面提升管理水平，提炼出集团管控的一整套流程和方法论。这就涉及集团管控需要解决三个核心和关键的问题，这三个问题之间具有内在的关联和逻辑性。
管控模式的选择？
责权体系及核心流程的设计？
如何进行业绩评价？
通过对上述三个核心问题的回答，得出集团管控的解决思路，使集团管控真正做到了有据可依，通过对国内包括煤炭企业集团在内的多家企业的应用情况来看，这套管控体系十分符合中国企业的发展状况，实践证明，这套理论和方法是切实可行的。
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式设计和组织设计。管控模式包括战略管控型、财务管控型和运营管控型三种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，决定了平煤神马集团对下属企业业务的参与程度不同。组织结构设计，集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。由于煤炭行业各个产业的竞争环境与自身发展阶段的不同，对所采取的模式也有区别。
确定集团管控的权责体系，在管控模式与组织结构确定的情况下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。建立权责体系，要充分考虑平煤神马集团企业的发展战略、组织架构，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。集团管控需要做到治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，通过对下属成员企业的治理创造出１＋１＞２的收益，且这种收益大于已付出的治理成本，那么，这种管控模式、治理体系就是合理的。
如何通过集团化的管理来提升价值？需要建立一整套集团的业绩管理体系。为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进相应的行为和观念，集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式。
对于煤化集团进行资源整合和战略重组，中国平煤神马能源化工集团已经开始了第一步，接下来该考虑集团管控应该怎么做才能更加有效地支持战略？在平煤神马集团公司成立后，则需要通过集团化的管理来提升价值。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模经济。
煤炭行业战略重组已经成为事实，如何使平煤神马集团真正成为优化煤炭工业结构的主体、煤炭基地开发建设的主体、平衡国内煤炭市场的主体和参与国际市场竞争的主体，保证煤炭工业的持续健康发展，必须采用符合国情的，切实可行的、可操作性的集团管控解决方法，才能做大做强、增强企业的竞争能力。
