爱华网一、总经理职业：挑战与困惑
1.责任、挑战与困境主要有以下挑战：
①在企业经营的各种不稳定因素中进行目标规划、发展方针和经营策略的决策。
②在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门的需求中寻求对稀有资源的合理配置。
③占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。
2.关系的挑战与困境主要体现在：
①从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司要求既严格照办又不能让他感到过分和难堪。
②与企业内部其它部门或同事以及企业外重要机构在没有上下级制约的条件下相互密切协作，排除各种阻力和繁文博节，通过这些人来完成自己的经营管理目标。
③控制并激励雇员和下属，处罚他们的不良行为，解决部门间的矛盾冲突等。
以上六位挑战总经理的工作变得异常困难，也使这项工作成为了一项总体的、综合性的管理工作。 3.总经理的主要类型①在职能完整的公司里的业务主管职位。这是“传统观念”的总经理，其上有董事长，下有部门经理。
②在各部门公司里的法人业务主管职位。这种总经理不负责考虑各部门短期经营计划。
③企业集团型总经理职位。这种总经理要向上对一位总经理汇报并负责，而其下又有数位业务专员向他汇报并负责。
④分公司总经理职位。与传统的总经理相似，但向上是向总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事汇报。
⑤子公司总经理职位。与上一类型相同，但它的企业内下属雇主较少，因而多是向上汇报。
⑥产品营销型总经理职位。主要负责产品营销工作，不负担有关长期策略机制。
⑦经营型总经理职位。主要负责短期生产经营活动，最典型的是一家或数家工厂的经理。
在以上七种类型中，职能性业务主管、分公司总经理、经营型总经理是最普遍的，而多部门型业务主管、企业集团型总经理则是最不常见的。有的主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理。有的主张只有一、四是真正的总经理。 二、总经理：个人特性与环境特性人们通常认为一个真正有心的、胜任的“职业型”总经理几乎没有不能管理好的事。包括许多总经理自己也这样认为。实际上，这种看法根本上就是错误的。
（一）基本个人特征1.基本个性特征。抱负较高、情绪稳定、乐观开朗、有较强分析能力、风度翩翩，善于与他人交流、直觉很强、高于平均智力。
2.知识结构与其他人际关系。在自己所从事的产业中知识丰富，在企业内外，他们与其他人保持着异常广泛的联系。
3.与工作职位相关的共性原因。
（二）共同环境特征1.童年家庭环境。大多数总经理的父母亲都进取心强。思想较活跃，属于社会的中上层人士。所有的总经理在成长过程中均与父母一起生活，且关系密切。他们的父母亲至少有一位具有大学文凭。从调查来看，大多数总经理的父亲都有从事经济领域相关经营管理的工作经历，总经理本人一般不是独生子。（见附图）
2.受教育程度和职业环境。从调查看，总经理本人至少受过大学本科教育，而是无一例外都曾任过学生领袖，他们对经济或管理知识掌握得相当多。这些人一般在毕业后大部分选择了与自己志趣和价值观紧密联系的外部环境来发展自己，他们很少跳槽，提升较快。他们所获得的地位，收人都远远超过了他们的父辈。
3.环境特征共通性的原因。在上述的家庭背景下，总经理会受到极大影响，并培养起强烈的进取精神，得到良好的教育和工作，抱负也比较远大，人际交往上豁达大方，志趣爱好易趋于经营管理。强烈的进取心使他们在中学会成为使住者，并顺利进人大学，大学毕业后，由于其良好的知识素养、豁达的性格等因素，使他的早期工作极有成效，较早地登上总经理管理工作的台阶。由于找到了自己的位置，当他在这家公司呆到50岁左右时，就会在事业上大获成功，进一步获得新的升职机会。
（三）个性与环境差异的存在1.年龄上的差异。总经理们个人性格差异部分似乎与他们出生时间和成长经历有着密切联系。年轻的总经理家庭教育更良好，大多数与第一个夫人离异，愿意让妻子外出工作，坚信企业工作与家庭生活必须分别对待。这些差异实际上也反映了社会的变迁。
2.个性差异的职业相关缘由。不同类型的工作条件要求必然与不同类型的人相联系。
三、经营过程中的总经理总经理们具有十分惹人注目的相同性，他们在职位上采用的基本方法、甚至每天的时间安排都是有基本相同的模式。
总经理们运用时间的12种典型行为模式1.他们大部分时间用于与人交往。总经理们个人单独工们的时间仅占整个工作时间的24%。这部分时间通常是他们在家里、飞机上或外出乘车时间。总经理中仅有两人（弗兰克和波林）与别人交往的时间不超过其工作时间总量的70％。绝大多数总经理都将工作日中的绝大部分时间用于与别人交谈或倾听别人的谈话，有的总经理用于这方面的时间甚至于超过自己工作日时间的90％。
2.他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人屏，也包括许多其他人。你可以毫不费力地发现总经理同上司的上司、下级的下级，或一位顾客、供应商以及与公司并无直接联系的外来者相交谈。总经理们总是经常在自己系统的各个工作环节部门巡视，也经常会见那些似乎没有什么意义的外来人士。3.谈话话题范围宽广。总经理们从不将话题简单地局限于计划安排、经营策略、人事安排以及其他一些属于公司领导们考虑的问题。在不同的时间、不同的地点，他们就各种不同的话题进行交谈，甚至交谈与经营管理、组织人事安排风马牛不相及的其他话题。
4.交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。有时，一些总经理会在半个小时的交谈中提出上百个问题。
5.交谈中，总经理们很少做出任何“重大”决定。我的学生们在他们的模拟讨论中一天“做出”的重大决定比大多数总经理们一个月所做出的重大决定还要多得多。
6.这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无关的事情。幽默打趣可涉及到企业或行业中的其他人。与工作无关的其它话题则涉及员工的家庭、爱好及其它娱乐性内容（如打高尔夫球的记分等等）。
7.邂逅谈话这一类型事例数量较大。其话题常常与企业和经营无关紧要。也就是说，总经理们经常从事一些自己都认为可能是浪费时间的活动。
8.在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”。就是说，此时此景，他们从不“告诫”别人应该做些什么。
9.然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。总经理们虽没有“告诫”别人应该怎么做，但他们提问题、说要求、运用小恩小惠笼络人心、讲要害说服对方、甚至以威胁恐吓对方来影响交谈中的对象。
10.总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以“反应型”的方式进行。总经理工作日的大部分时间是不可能预先安排妥当的，即便在事前已经安排了许多事项的会议上，总经理任职者（如查克·盖恩斯、汤姆·朗、保罗·杰克逊等人）经常也得安排大量时间与别人讨论那些正式议事程序中未列的题目。
11.总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中的。一次集中于一个问题或一桩事件的交谈，其持续时间很少会超过10分钟。在短短的5分钟中，涉及到10个毫无联系的话题，应该是十分常见的情形。
12.总经理们工作时间均较长。总经理人均工作时间每周近60个小时；我们调查的15位总经理中，仅有3位每周工作时间少于55小时（艾伦、辛普森、帕玻利斯）。虽然他们部分工作是在家里、在上班的路途中或出差的旅途中完成的，但他们大多数时间仍是在自己的经理工作室里度过的。（总经理人均每月出差4．5天；15位总经理中仅2位——盖恩斯、马丁每月出差多于6天。）
