爱华网在全球管理和工商界大谈卓越组织、品牌与创新、价值管理的时候，中国企业也趋之若鹜，纷纷将这些“饰品”想尽办法粘在自己的壳上。
但以品牌力、创新力、价值对称管理体系咨询为核心业务的商业&管理智能服务机构TOPSYMMETRY（软资）却认为：绝大多数中国企业还没有资格讨论这些。应该继续留级查看！
这是因为绝大多数中国企业，尚未扎实的通过“一年级的管理实践课程”——全员职业化塑造。这并不是说中国企业没有意愿去扎实的做，而是赶上了全球化大潮，让只听说过职业化为何物，但还不知怎样实现的中国企业在极速膨胀的发展中，管理心态也被极速的膨胀了。
可以这样比喻：一群穷人忙着争抢满地的百元大钞，还有时间顾及身上有什么会被挤掉吗？在短期利益太明显的时候，普通人这么做看似也无可厚非。但做为需要永续经营的企业，从长远来看，赶上全球化而极速膨胀，反而是中国企业管理的不幸。
张瑞敏最近感慨说：台风来了，猪都会飞。正是暗批中国企业还没有坚强的翅膀，还没有掌握精湛的飞翔系统来驾驭气流，当前的繁荣不过是被全球化的台风卷起来，却还以为自己会飞了。台风迟早要过去，谁能在遍地死猪的死寂中，腾空而起，谁才有希望成为卓越企业，而那些只顾趴在地上捡钱，改不掉穷人习惯的企业是不可能走的长远的。
中国企业中，极少有看起来像是会飞的企业，万科则是其中之一，在众多房地产商趴在地上疯狂捡钱时，万科却在以固定的利润率日夜兼程，准备着今日的腾飞。那些口袋里、袖子里甚至嘴巴里都塞满钞票的人，还在嘲笑万科在职业化、住宅产业化上傻费力气投入时，却不知道，他们跟一跃成为全球最大房地产企业的万科比起来，却仍然是个穷人。
要实现卓越组织，需要跨越(图中)五大管理瓶颈。在卓越组织的金字塔上，职业化的实现是塔基，是一个组织迈向更高经营水准的基础。没有职业化的执行团队，再宏伟的战略目标、再巨大的市场都只是看得见，却抓不住的雾里花。
在今天全球化的多个竞争层面中，中国企业所处的竞争层面往往是跟更多中国企业的直接竞争。而实现全员职业化的中国企业，就可凭借精兵策略，在人力成本、用人风险不断加大的今天，脱颖而出。
随着新《劳动合同法》的生效，缺失职业化塑造能力的企业，其用人风险和人力成本将更加凸显，这将迫使更多中国企业撇去浮躁，寻求深化管理之路。而职业化的实现则永远是深化管理的第一步！
职业化到底是什么
职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在特定的时间、特定的地点，用适合的方式，说适合的话，做适合的事。职业化还是使员工在知识、技能、观念、思维、态度、尤其是行为习惯上符合职业素养和职业标准的人力资源塑造活动。职业化是一切正规组织基础的常态管理活动。
职业化有三项核心进程：职业化素养、职业化行为和职业化技能。三者中最难达成的就是职业化行为。职业化行为在职业化进程中起着关键作用。如果把整个职业化比喻为一棵树，职业化技能是树的枝叶，职业素养是土壤养份，那么职业化行为则是这棵树的树根。
实现职业化需要注意的问题
与职业化相关的培训资料、视频、书籍以及各路课程铺天盖地，随手可得。重视的单位聘请讲师或组织员工进行拓展训练，不太重视的单位也大都选择过相关书籍或资料发放给员工，期望可以提升组织的职业化和执行力。培训课看似很精彩，新奇的拓展训练也令参与其中的人激动鼓舞。但有过此番经验的实施者发现：培训和拓展训练后，能在工作中运用的管理者和员工极少。高额的教育投资，只换来了‘知道’。
·塑造行为才是目的
知道不等于能够恪守。职业化的根本目的，就是要改变人的不良习惯，也就是切实塑造受训者正确的工作行为。但任何习惯都不是听一听、考一考就能改变的，无论哪一种能力和行为，只有达到了习惯成自然的地步，才算真正拥有了这种能力和习惯。‘习惯成自然’依靠单纯‘听+考’的培训是肯定做不到的。
另外，职业化塑造更不能刻舟求剑，人在不同情景中的自控力是不一样的。在寺院、教堂、隆重典礼与集市或小酒馆中，同一个人的表现会大相径庭。只有在实际的目标工作环境中对员工行为进行塑造才能为目标环境中的工作要求所服务(见组织行为学)，这就不难理解为何拓展训练中，在新奇情景刺激下表现不错的人回到常年面对的工作现场并不会有所改变。所以，有效的训练和塑造场所是员工的现实工作场所，而不是‘游乐场’；而最有效的训练和塑造时机，则是出现问题的那一刻！因此，任何形式的外部培训都难以替代教练式管理者在工作现场针对性的即时塑造。
·双向塑造才有作用
职业化团队塑造是正规组织最基础的常态管理活动，要面对所有员工，一定不能作为个别人、个别阶层的培训福利。职业化团队中既有普通员工，也有管理者。如果只有员工职业，管理者却对员工非职业管理，有些要求甚至与职业素养相悖，则很难令员工信服并长期固化他们的职业素养，甚至导致具有职业素养的优秀员工因不堪管理者的非职业管理而离职，造成人力资源的极大浪费。因此，保有职业化的员工更要塑造职业化的管理者。
·提供环境才有动力
很多领导、HR抱怨中高层管理者缺乏管理意识，不愿学习和提高管理能力。这类指责就好像父母希望孩子站立行走，却只会自己比划、说教，而没有伸出双手或借助学步车、学步带帮助孩子养成站立行走的习惯，却指责爬行的孩子没有站立行走的意识一样错误！意识就是习惯，管理者绝对不缺乏提高管理水平的意愿，只是没有获得必要的管理环境和管理工具来帮他们形成职业的管理习惯。
大部分组织没有帮自己的管理者公开、持续的向员工明示职业要求，更没有给以简单易行的现场管促方法和工具支持，管理者实施职业管促难度就非常大，训练和塑造职业下属并提高自身管理水平的动力就不足。所以，忽视必要的“学步”支持，花再多钱搞培训和说教等于什么也没做。
·社会化素养容易接受
以第三方社会化的公共职业维度做为“土壤和养份”来滋润职业化团队塑造，可明确的向员工表明：这些职业素养不是本单位或本单位某个人的过度要求，而是全社会都公认的开放的职业行为要求。员工知道自己可以随时脱离任何一个单位，但永远无法脱离社会，因此第三方社会化的职业标准更容易被员工直接接受。这有效避免了代表资方的管理者提出要求，而遭到员工消极抵触甚至对抗的风险。
实施时机和方案选择指导
就中国企业所处的环境和管理现状，可以将职业化的实施时机大体分为：
·组织扩张时，尤其是极速扩张时。
·发生重大事故时，如：质量、集体离职等。
·内部派系林立，存在严重内耗时。
·家族企业走向正规化时。
·引入职业经理人或实行股权激励时。
·需要全员意识跟上企业发展速度时。
·向上级单位、投资商或客户展现管理意识时。
可以说，职业化塑造是一项既复杂又简单的常项管理事务。复杂性有三点：一是职业素养(维度)的设置要科学和简练，不可随意。职业素养绝不是听起来蛮正确，却无从下手的规章制度。职业素养应该是职业人的工作行为原则，同样更是职业管理者的管理原则。大家可以参考由英、中、日三国管理专家经过长期测试和选择推出的备力15项职业素养。其中包括7项基本职业素养(The basic of cultivated professionals)、5项从平凡到优秀素养(From ordinary to excellent)、3项从优秀到卓越素养(From excellent to extraordinary)。二是职业素养的传达方式要明快和高效，不可扭捏。职业化是阳谋，不是阴谋，既不是花拳绣腿更不是泼妇打架。要公开持续的在工作现场明示传达。就好比交通指示牌，限速限行要明示。三是必须有让各方可接受，可操作的塑造方法。前面讲过，塑造行为才是目的，说教是没有用的。没有明确易行的塑造方法，再美好的职业化愿望只能是空谈。只要突破这三点复杂性，职业化塑造就是一件非常简单又有成效的管理活动了。
总之，在人人都能描述职业化是什么样子的今天，怎么做到才是最重要的。
附表是一份在百度和GOOGLE检索关键词：职业化 排名靠前的外部解决方案的粗略对比表，仅供参考。更详细的比较还要读者亲自去细心体会。
知名职业化塑造解决方案对比分析
