爱华网资质其实就是个人能力或素质。我们经常可以听到关于“注重培养能力”、“素质教育”、“提高国民素质”等报道，不过，资质不是指一般的能力或素质，而是与特定管理环境中特定岗位相关的、导致优秀业绩的能力或素质。GE在定义潜力和考察具有潜力的人时，试图衡量出以这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作；在数据及其繁多以至让人束手无策的时候，他是否能够应付；同时，在缺乏数据、缺乏信息的时候，他们是否能够使局势明朗化；在危机出现是能够做出正确的判断……在GE看来，这些情况在很多时候都依赖于才智，但也是一个人应付复杂局面的能力——这也是我们所称的“资质”。
资质有如下特点：
* 资质的目标是工作绩效
* 资质是能区分绩效水平的个性特征
* 资质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对资质有不同的要求
我们用冰山模型来说明资质的内容，我们平常容易看到和测量的是水面以上的部分，即一个人的知识、技能，或者说是应知、应会的内容。而冰山水面以下的部分，是不易察觉但却是决定我们绩效结果的深层次因素。因为较难考察及测评，我们往往忽略了这些深层次的因素。
资质与业绩的关系看起来简单，实际上复杂。优秀的资质会导致好的业绩。这是统计概念：业绩的好坏（统计上叫做和方或变异，即variance），有一部分是可以用资质的高低解释的，这个部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具体环境不同而不同。
除了资质以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此，全面质量管理理论认为，个人的业绩是系统变量，不应完全由个人负责。
onmousewheel="return bbimg(this)" alt="" onload=javascript：resizepic(this) align=right border=undefined> 资质与业绩的不一致，往往是对系统故障的警报。资质和业绩两个维度构成的四个象限的第二、四象限，特别需要管理者注意。（见右图）
在排除资质和业绩评估方法的效度有问题的前提下，高资质低业绩（第二象限）说明有潜力的人没有一个良好的工作环境：团队合作精神、团队领导、激励、指导、流程、目标设定等方面出了问题。员工的工作表现除了基于他本身的资质和态度外，工作环境也是一个很重要的因素。一个暮气沉沉的环境会使员工工作没精打彩；只有一个愉快的工作环境，才可以激励员工努力工作。某跨国公司X在中国应用先进的测评技术录用了一位高资质的专业人才，她的学历和知识结构，加上她的个人价值观和行为方式与该公司文化和岗位要求高度匹配，然而，她的直接上级和她的同事们在对她刮目相看、寄予厚望的同时，都感到她对自己地位的潜在威胁。于是，她被安排服务最挑剔的客户做最复杂的项目，而所有人都袖手旁观，看她虚实。在依赖团队合作的专业服务业，她的结局自然是客户投诉不断，业绩不佳。她的上级开始怀疑她的资质，甚至开始怀疑久经验证的测评工具。一年以后，公司没有与她续签合同。而这时，她经过一年挫折，刚刚成长起来，很快加入了另一家著名的跨国公司Y，成为Y公司的明星员工。故事的重新诠释：X公司为Y公司选拔并用一年时间培养了一位优秀人才。
低资质高业绩（第四象限），说明环境中的有利因素掩盖了低资质，一旦环境改变，低资质就会导致业绩下降。在整个行业形势好的时候，某大证券公司所有业务部门经理业都绩优秀，似乎都是优秀经理。在整个行业不景气的时候，有的经理业绩依旧，有的经理业绩一落千丈。原因是这些经理的资质高低不同，排除行业趋势的因素的影响之后，个人资质的高低水落石出。
为什么资质与业绩会有不一致？因为业绩评估是看结果，资质评估是看过程。有哪个英明的领导是看得到手下人做事全过程的？评估一个飞行员的经验一般是以飞行里程和飞行时间为标准的。这是一种有用的指标，可以显而易见地进行评估，然而它却无法对飞行员的技术水准进行完整的衡量。但在危急时刻，起到能挽救生命的决定性因素不仅仅包括飞行员的飞行里程和时间。同样，仅从业绩评估无法全面地衡量一个员工的资质，资质评估必须利用专业测评工具。
特别是管理岗位，好的过程导致好的结果需要一段时间，管理资质导致管理业绩存在滞后效应。美国通用电气公司自认为成功第一原因是企业文化。而众多著名公司的第一位着力创建企业文化的CEO们，往往不是商业成果的收割者。一位高资质的CEO在任三年，着力实行人才战略和品牌战略，此两项战略，收获一定比成本控制战略来得慢。三年之后，这位高资质的CEO被董事会炒掉了。懂事会不再相信资质测评，换了一位新人作CEO。一年之后，公司财务指标大大改观。前人栽树，后人乘凉。这位后来的CEO成了无为而治、富有传奇色彩的领袖。
具有100多年历史的电信公司——北电网络公司，在评定业绩和员工升职上，会考虑包括该员工以往的表现，以及他的潜在资质。北电网络认为一个管理者的资质包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果；三是领导能力，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。通过这样一个复杂反复的过程来消除工作环境对员工业绩的影响，真正选择出合适合格的管理人员。
北电网络的内部晋升系统可谓是非常成功的，但如果在招聘中，怎样从陌生的外部应聘人员中寻找到具有企业所需资质的人才？资质测评的效度，即准确性就成了关键。在理想管理状态下，资质对于业绩的预测力应该是极高的。在一般状态下，资质对于业绩的预测力应该是适中而非很高，这种情况下会出现第二、四象限。因此，资质测评的效度并非以其对业绩的预测来衡量。
从资质与业绩的二维空间来看，管理者的职责，就是确保高资质导致高业绩。如果高资质没有导致高业绩，管理者应该检讨自己的管理，重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会展现才华的公平的环境。
