爱华网什么样的企业是中小企业？按国际上对中小企业的标准界定为“2、3、4”，即员工在2000人以下、销售额在3亿元以下、企业资产在4亿元以下。由此标准，中国目前的大企业仅1800余家，99%以上为中小企业，在这些中小企业当中，有相当一部分是民营企业。
什么样的企业是中小型的施工企业？按国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局四部委2003年制定的《中小企业标准暂行规定》中的规定，建筑业企业（包括施工企业）其从业人员数在600以下，销售额（产值）在3000万以下，资产总额在4000万以下便是小型企业，而中型企业必须同时满足上述三项指标以上。同样，当中存在大量的以私营为主的中小型民营型施工企业，他们通常被冠之以“包工头”这样的不雅称谓，让人很容易联想到他们管理原始粗放；员工以民工为主，素质普遍不高，甚至还会让人想起常见之于媒体的克扣工资等事情。似乎，这是一个被管理、绩效管理遗忘的角落。
诚然，国内由于经济发展的不平衡性，以民工为主的中小型民营施工企业还为数不少，但随着国内建筑市场的规范及相关法律法规的健全，他们的生存空间将愈来愈窄；将会逐渐被类似于本文所述的LK公司这样的有着较高人员素质，较为注重管理的中小型民工营企业所代替。应当说，经过近几年建筑市场的规范化管理，生存下来的中小型民工营企业大多数像LK公司一样，有着相同或相似的管理问题和生存现状。它们在经历了数年的市场风雨的洗礼，已经有了一定的企业规模，初步站稳了脚跟，渡过了最初的艰难的创业期，开始步入快速发展的快车道。此时，他们虽然在资金上、人员上都有了一定的基础与规模，但是高速的扩张往往由于原始粗放的管理方式形成了种种制肘。通常主要表现如下：
1)对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过这个管理工具想得到什么，核心思想与目的不明确。
2)高层观念不一致，中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。
3)公司目标与个人关系不大，工作业绩与利益关系不大，公司没有给员工以稳定感、安全感、荣誉感。
4)绩效考评的前提通常没有一个可衡量的标准。
5)绩效管理要以一定水准的管理素质为前提，它因人而异、因环境而异，日前主要是中小民营施工型企业管理素质偏低影响了绩效考评工具效应的发挥。
6)管理职能缺位。
7)考评结果没有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等直接挂钩。
8)目标体系不清楚且没有与公司战略挂钩，同时分解不到位。
9)绩效反馈乏力与绩效沟通欠缺。
10)业绩和激励驱动乏力。
11)绩效效果不佳，没有明确的管理目标，效果无法准确衡量。
12)企业的人力资源管理没有与绩效管理结合起来，没有形成公认的人才评价机制及人才选拔机制，对人员素质的提升没有起到很好的推动作用。
13)工程施工项目的时效性、一次性及其需重点关注的安全、质量、进度与成本管理等特点决定了施工企业的管理通常只能是目标管理，如何让目标责任制为基础的项目部目标管理真正做到到位、有效？
14)如何在观念上确保绩效管理不是每年一度的例行公事走过场？
15)在制度上，怎么样才能建立起合身合用且又标准明确的绩效考核指标体系？
16)在操作上，怎样才能避免管理层与员工之间绩效管理的信息不对称？如何才能避免考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益？怎么样才能让印象从考核中走开从而做到较为客观真实？
简言之，中小民营施工企业在绩效管理方面主要是由于以下三个方面的原因没有让它发挥应有的作用。
（1）观念上，由于中小民营施工企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，中小民营施工企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。
（2）制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小民营施工企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；
（3）操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。
为了解决这种企业生产关系与生产力不匹配的问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。然而，由于是中小型民营企业，在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全然靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。
一种解决方式是通过外聘专职的企业管理顾问公司来获得解决，另一种方式主要还是通过自身管理人员对本企业的诊疗来获得管理的提升。
