爱华网LK集团绩效管理制度
1.0目的
为阐述公司绩效管理政策、绩效评估准则及有关流程，以激励员工完成工作目标，创造更好的业绩，实现公司经营目标，特制定本制度。
2.0范围
本制度适用于公司全体正式员工，以下人员除外：
2.1兼职、特约人员。
2.2因长期缺勤（包括公伤）、停职等原因，连续出勤不满2个月者。
2.3考核期间休假停职2个月以上者。
3.0参考文件
《薪酬分配制度》
《工程项目部责任制》
4.0定义
4.1绩效：包括两方面的含义：一方面指员工根据岗位职责和目标取得的工作成果，另一方面指影响员工工作结果的过程、态度、素质和能力等。
4.2绩效管理：通过对员工的工作业绩、履行岗位职责所体现的工作能力、工作态度表现等进行评估、跟踪、沟通，激励和督促员工实现绩效目标，从而实现部门目标和企业目标。绩效评估结果直接影响员工下一个月或下一季度绩效工资计算，并作为年终奖评定主要依据之一；同时，也是员工薪酬调整、职级调整及职业发展的重要依据。
4.3绩效工资系数：绩效工资部分的调整额度，其绩效工资为标准绩效工资乘以绩效工资系数。
5.0职责
5.1绩效评审委员会（以下简称委员会）
为顺利实现年度目标管理任务，公司组成绩效评审委员会，委员会主席由总裁担任；
组员由公司董事、各部门负责人担任。绩效评审委员会负责公司年度发展目标的制定和各部门年度目标的审批和下达。
5.2总裁办
负责绩效管理制度实行过程的监督、制度的修改、绩效分析改进以及绩效结果的运用；负责绩效管理各项工作的培训与指导；负责协调、处理员工关于绩效考核工作的申诉。
5.3财务部
负责对收入和费用进行核算统计，及时反映财务性指标执行情况；
5.4预结算部
负责对项目的完成值进行统计核算，及时反映产值等经济指标。
5.5部门负责人
负责制定本部门员工的工作目标；对本部门员工进行绩效考核评分；负责本部门员工的绩效沟通与绩效改进工作。
5.6员工
及时与上司沟通，并按公司规定的时间要求在绩效管理系统中进行绩效目标设定和自我评估。员工是否按时完成绩效目标的设定和自我评估，将影响员工的绩效考核成绩。
6.0绩效管理的基本步骤
6.1总裁办负责考核前的培训工作、并发放绩效考核文件。文件包括：
(1)考核通知
(2)LK集团员工绩效评估表
6.2绩效考核模板确定
6.2.1全体员工的绩效目标设定均须根据岗位类别选择相应的绩效模板进行。公司绩效考核模板按岗位类别分为经营类、工程项目类、技术设计类、行政服务类、财务会计类及管理人员等六大类，其关键考核要素（KPI）一般不超过5项，部门员工的考核要素及其权重由各部门经理提出，部门经理以上员工由总经理提出，经公司绩效评审委员会审核通过，其具体绩效目标由各部门经理/总经理根据公司下达的部门绩效目标、员工作能力及其上一阶段的绩效成绩三者综合考虑，在与员工沟通后得出。其中中高层员工采用述职形式，主管级以下采用月度考核表形式。
6.2.2员工绩效考核模板的内容共分为三大部分：“工作成绩”、“工作能力”和“工作态度”。
6.2.3绩效考核模板共分三栏：“考核要素”、“具体指引目标”、“权重”。对于每一类模板，“考核要素”和“权重”栏是固定的，在目标设定时不可修改；“具体指引目标”中的内容可根据岗位情况及每季度/月度工作要求，进行适当调整。若需要调整“考核要素”及“权重”一栏内容，则须由部门负责人向绩效评审委员会提出申请，并经绩效评审委员会审核后方可修改。
6.3绩效目标设定
6.3.1中高层管理者在每季度初的第十五个自然日之内完成绩效目标设定，主管级以下员工当月月末前三天制定好下一月度的绩效目标。员工根据本人岗位类别、公司年度目标分解到岗位的目标选定相应的绩效考核模板，参照模板中具体指标指引的提示及与直属上司沟通的结果，初步拟订其具体的绩效目标后并提交给直属上司。
6.3.2直属上司对该员工设定的绩效目标进行审核调整，直属上司的上一级领导最后审核确认。员工与各上司共同在公司绩效管理系统中签字确认后表明绩效考核目标设定完成。
6.3.3若有特殊情况，员工经与上司沟通后，可向总办提出目标变更申请，直属上司与员工充分沟通，达成共识后签字确认生效；但自本季度的第三个月开始，员工和上司不可更改当季度的绩效目标。若是月考核的，如未发生不可预计的重大变化，不可变更。
6.4绩效目标的跟踪执行
6.4.1总办应对员工的绩效目标设定和评估过程进行跟踪监控。主要是通过对各部门经理进行提醒，并对各部门员工提交给部门经理的周、月工作计划与总结复印、归档。
6.4.2员工的直属上司在目标设定后，应对下属员工的目标完成情况进行跟踪，并与下属员工保持沟通，对其工作过程进行指导和支持，激励和督促员工实现绩效目标。其日常工作中较为重要的工作便是对其部门员工的周、月工作计划与总结进行跟踪监控。
6.5绩效考核
6.5.1绩效考核对象、内容、方式与周期
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6.5.2绩效考核等级及含义
月/季度绩效考核共分4个等级：A.B.C.D；其中A表示最好，D表示最差，每个等级含义如下表所示。根据公司实际情况，采用5分制评分，将员工在每个子项所得分值乘上权重后，折算成5分以内的分值。公司不采取四舍五入取整法，而是按区间分值对应等级，即分值在4-5分为等级A（不含4分），3-4分为等级B（不含3分），2.5-3分为等级C（不含2.5分）,2.5分以下为等级D。
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6.5.2绩效考核比例控制
员工根据部门得分情况，其划分成A、B、C、D等级的部门人数百分比按下表控制本部门员工考核等级分配比例。
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6.5.2对于经营和工程项目类指标，当完成理想目标时绩效考核等级为A；完成正常目标时为B；完成最低目标时为D。
6.5.3若员工发生违规违纪行为或严重失职，特别是由此给公司带来经济或名誉损失，或由此引起与其他公司之间的法律、经济纠纷等，除按公司规章制度进行惩罚之外，当月/季考核成绩不可超过C；若员工工作中发生重大或较大失误，特别是由此给公司带来经济或名誉损失，除按公司规章制度进行惩罚之外，当月/季考核成绩为D。
6.5.4绩效考核流程
（1）季度结束时,直属上司根据员工周、月工作计划与总结及实际目标完成情况，初步评估员工个人绩效成绩，填写评分及评语，并签字确认。
（2）员工在获得直属上司的总体评估结果后，针对该结果，提出自己的反馈意见。
（3）分管负责人在听取直属上司对员工绩效考核的意见后，如员工对直属上司的绩效评估结果有强烈不满意见，可视情况与员工进行沟通后，对员工的评估结果进行审核，得出最终的员工个人绩效考核成绩，并签字确认。
（4）各部门考核结果在规定时间内递交给总办整理、归类、汇总及存档。
（5）公司绩效评审委员会根据考核结果提出任免、晋升、调职、调薪意见。
6.5.5年度绩效考核的内容和实施
（1）年度绩效考核是以季度绩效考核为基础。总得分计算公式如下：
总得分=本年度4个季度绩效考核平均分；依据得分成绩，其相应奖惩如下：
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7.0绩效考核面谈
绩效面谈应由考核者和被考核者单独进行，时间以30分钟左右为宜。面谈结果要报总裁办备案。
8.0绩效考核申诉
8.1在绩效考评过程中，部门或员工对考评结果有存在异议，均有权在考评期间或考评结束7天内直接向总裁办提出申诉。
8.2申诉时需要以书面形式提交《绩效考评申诉表》，总裁办负责收集申诉表并进行记录备案。
8.3总裁办需先核实员工申诉的内容，2日内将处理意见报绩效评审委员会。委员会根据总裁办提交的资料决定是否需要召开申诉评审会，如果申诉内容属实，绩效评审委员会将对申诉人重新进行绩效考核。
9.0保密
考核结果只对考评负责人、被考评人、总裁办主任、总裁公开；考核结果及考评文件交由总裁办存档，保存期限至少为两年；任何人不得将考评结果告诉无关人士。
10.0其它事项
公司的绩效考评工作由总裁办统一负责；在开展第一次考评工作之前，考评负责人要参加由总裁办组织的考评培训。各岗位的考评实施细则在本制度基础上由总裁办、考评负责人及被考评人共同制定。
11.0本制度自颁布之日起实行。
12.0本制度由总裁办负责解释。
13.0附录
参见以下三个表格：
l表A-8部门绩效考核要素与权重对照表
l表A-9绩效反馈面谈表
l表A-10绩效考核申诉表
表A-8部门绩效考核要素与权重对照表
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上述考核要素及权重可根据公司经营策略需要进行调整。
表A-9绩效反馈面谈表
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表A-10绩效考核申诉表
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注：1.申诉人必须在了解绩效考评结果后7个工作日内提出，否则无效。
2.申诉人直接将该表交总裁办。
3.总裁办在接到申诉后的7个工作日内提出处理意见和处理结果。
