爱华网真实案例引发思考
最近接触到一国内知名大型企业集团的下属业务经营事业部的领导。他们正在头痛如何完成集团下达给他们的财务指标。他们这样形容集团给他们下达的指标：鞭打快牛，销售指标年年涨。好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。压了一年的担子没有来得及松一下，疲惫的眼睛还没有来得眨一下，新指标又要压得脖子痛。他们感到很苦恼的是，永远不知道集团希望他们到达什么地方，达成什么程度，只感觉到前景的遥不可及与迷茫，而没有奋斗的方向感、热情与动力。
这里表面是业绩指标下达与绩效管理的问题，实际上是集团战略定位与管理模式的问题。集团总部对于下属业务经营单位的下达的考核指标反映集团总部本身的定位和战略构想、以及集团总部的管控模式。同理，如果要合理的设计业务经营单位的考核指标，必须要考虑集团总部的管控模式和战略构想。
首先，集团管理模式与集团战略密切相关。
有些中国大型企业集团一味追求规模，利用自身的品牌优势，进入各种相关领域，积极进行多元化，在每一个领域内追求销售收入和利润最大化，并且追求高增长率。这是一种品牌榨取的战略模式，如果不是来源于股东的巨大压力，就是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。
这本身是一种模糊的战略，也可能是对于GE模式的片面理解。GE的确是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。但是值得注意的是GE自我定位是致力于解决世界上最棘手的一些问题，宣称致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。GE的战略不是具体业务战略，而是总体的领先战略。这一战略超越了具体的业务选择，而是在所选择的业务领域获得领先，而这种领先包括四个方面：技术、服务、以客户为中心、全球化。
战略清晰的企业集团将追求组织关键能力领先建设（包括技术领先、服务领先、供应链领先、人才领先等等）、集团整体文化建设。比如GE这样描述自己的战略举措：
致力于引领“新一代”的技术。我们通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。
以客户为中心确保我们所作的一切都围绕着为客户提供价值。这意味着建立一种合作伙伴关系—结合我们在财务、服务和技术行业的专业技术—在保证质量的同时实现客户盈利能力的最大化。
全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和服务已获得增长。它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。此外，全球化更意味在全世界的范围着发现并吸引无止境的人力资本库——最优秀的人才加盟公司。
在这样清晰的集团战略指引下，业务经营单位的考核指标一目了然。而国内的一些大型企业集团则比较忽视组织关键能力的建设。更糟的是，这些业务经营单位为了努力实现集团下达的财务指标，牺牲了本应该投入到关键组织能力建设的时间和资源。这样的战略与考核模式是可怕的。
集团总部管控模式
随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析……更有甚者，整个集团土崩瓦解，成为一场喟叹。
集团管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效快速健康的成长？如何进行严格的控制和约束……
首先，作为企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。
在这样的基础之上，集团管控模式主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。
第一种模式：财务控制。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。这样集团总部基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团并不一定关注于下属业务单位的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。
第二种模式：战略控制模式。集团总部主要的关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。正如一位老总而言：“大不是为了面子，是为了生存。”这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。
第三种模式：运营控制模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、RD、采购/物流、销售网络、人事管理。显而易见，这样集团更加具体的深入了业务的具体运营过程中。这样的集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。
三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标。作为集团本身，应该明确自身的发展战略，以及根据这种战略以及集团发展阶段的管理定位，然后再根据这种战略和定位，为下级事业单位设定考核指标。
平衡记分卡与成功驱动要素
在我国的企业集团当中，这三种集团总部模式都存在，但是相关的考核设计并不一定都很成功。很多集团并不明白自己的管控定位，往往财务指标一大堆，各种预算和管理报告基本反映了公司的状况——全面、明确、详细，但是只是大量数据的堆积。数据太多，没有重点，经常使用不准确的计量指标，导致员工行为因循守旧，经常进行无效劳动。有些集团使用细致严格的财务核算体系，可以做到良好的资产管理和财务管控，但是也是没有真正明确意义的绩效管理，而只是滞后的绩效反映。
平衡记分卡关注的不仅仅是业务经营单位的业绩结果，而更加关注业务经营单位的成功驱动要素。以往的会计指标根本没有反映那些真正影响市场份额和利润增长的因素——比如客户服务创新、研究开发效率、员工培训等等。而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等等人人重视的财务指标。
而且，对于集团下属的业务经营单位的业绩管理设计不能停留在高层方案上，不能把评价方案强加给管理层，必须教导下属适应新的评价指标。
引导人们选择正确的指标——通常能够使公司焕发活力的——评价指标，对实现股东价值，以及在战略实施过程中都有巨大的作用。需要将组织各个层面的价值动因与评价指标相联系，尤其在生产第一线。
设计一套新的评价系统，如同下棋一样：要考虑终局结果，公司最好一次成功。
