爱华网一招之伤，必有性命之忧。“标王门”事件之后，直到2001年，鲁酒才开始慢慢走出阴影，然而至今仍是心有余悸。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。绝大多数的鲁酒企业都甘愿做池中之物，盘踞一隅，并没有拓展全国市场的雄心壮志。整个山东的白酒市场，以地产酒为主导品牌，全省１７市都有１至４个当地的强势品牌，８５％的市场份额被鲁酒控制。
鲁酒市场壁垒稳固而扎实，在抵制外来酒侵入的同时，也无形中限制了自己的市场发展。我们应该清楚地看到，鲁酒“以守为攻”的做法也许在短期内有效，但随着白酒行业竞争的日益加剧，中国白酒全面开花，各大酒企均走上文化营销与营销创新的道路，各类战略战术层出不穷，鲁酒企业如何做大做强、培养自己独特竞争优势等一系列现实问题，都应该立即提上日程表。
失去早该失去的金牌
2007年，四川以2.74万千升的优势超越山东成为了真正意义上的“川老大”。到了今年上半年，这个领先优势迅速扩大到了15.2万千升。相对当年辉煌，已经“没落”十年的鲁酒直到现在才失去这枚金牌，是很多人都始料不及的。这至少充分证明了鲁酒拥有一个强大的消费根据地市场。
在山东白酒工业协会秘书长姜祖模眼中，产量下滑的背后更多的是积极因素。除去当年盛极而衰的环境因素，鲁酒整体产品结构不合理，低档产品多也是行业复兴的重要障碍。而近几年各大企业认清了产业趋势，把产品结构调整作为企业可持续发展的重要战略，加大了中高端产品的研发打造力度，并有意识地控制和缩减了低端产品的产量规模。为支持这样的核心目标，各企业在产品品质上不断加强和创新，同时，品牌形象随之得到良好的提升，只有品牌价值提升了，鲁酒才会真正地走上复兴之路。因此，不必用悲观的眼光去看待总体产量的下滑。
实际上，从一个简单数据上也可以反映出鲁酒产品结构的确实现了优化，和十年前3.74元/500ml的平均价格相比较，到2007年这个数据增长了3倍多，对于产量和企业数量都如此庞大的山东酒业来讲，这种总体提升的实现的确难能可贵。
另外，在去年初无疾而终的“名酒评选”中，山东和四川并列成为候选品牌最多的省份，以及去年山东十几个企业纷纷获得“纯粮认证”，似乎也在证明着鲁酒正在走出当年“标王门”带来的品质阴霾。
那么，从逻辑关系上来讲，产品结构的优化基本上可以直接推导出品牌价值全面提升的结果，品牌价值的提升也能成为产业复兴和繁荣的前提。
然而，从实际情况来看，我们是否能够看到这种逻辑推演正在明显地表现出来呢？山东白酒的现状究竟是怎样的？
迟迟未到的“战国时代”
山东白酒市场的割据状态在行业内是一个现象。市场基本上呈现出一个清晰的“春秋版图”。
依托山东白酒无与伦比的消费氛围，许多品牌在根据地市场轻而易举地就能突破亿元乃至数亿元销售业绩。
在“标王门”事件之后，风光一时的四大家族也一度消沉，退守“田园”，甚至没能在省内市场保持强势，与之相反，琅琊台、扳倒井、古贝春、趵突泉、尧王等等则在各自领地担负起了抗击外来品牌“乘虚而入”的使命，并在完成这个使命的同时实现了自身的持续崛起，成为一方霸主。当时即有人提出，山东酒业将从“春秋”霸主割据，演变为“战国”群雄混战。
然而几年过去了，这样的“混战”局面并没有真正出现。鲁酒的割据现象也迟迟没有发生本质上的改变。很多人认为是“因为企业的日子过得太舒服了”——说到底，还是庞大的消费市场在支撑局面。
据不完全统计，目前山东白酒企业销售规模在1亿到4亿范围内不少于20家，“在山东抓住任何一个地级市就可以轻易过亿”这种说法决不夸张。像济南、青岛、潍坊、淄博这样的大中型城市及所辐射到的市场更是如此。因此，像扳倒井这样能够以淄博为核心连扳东营、滨州三大地级市场，琅琊台仅仅依托一个青岛市场，就可以达到并长期维持三四亿甚至更多的销售规模就变得理所当然。省内市场绝对数字并不占优的现任“老大”泰山生力源，其根据地泰安这个在山东也只能算经济二流的地区，依然创造出超过2亿的业绩。同样以小级别城市日照为生存地的尧王酒业也有令很多其他省份企业羡慕的1.5亿左右白酒收入。即使争夺最为激烈的潍坊地区及周边，即使有乾隆杯、景芝以及云门春等几大企业并存，但仍能各自分得亿级蛋糕。名不见经传，地处济宁嘉祥的红太阳酒业从千万销售到截止今年9月已经过亿，仅用了短短三年时间……这样的企业生存状况，在山东各地可谓不胜枚举。
其实很多人都曾经追问过，这样一种现象究竟是如何形成的？
2008年开始关注并行走于山东市场的曾祥文教授（科特勒机构中国顾问）认为，正是这种独特的齐鲁文化成就了山东白酒“百花齐放”的现状，但曾教授明确指出，这种现状实际上是山东白酒产业的“隐患”，因为它制约了山东白酒能够在充分竞争中获得长足的发展，长远看，必将为外来品牌留下入侵的空间与机会。
对此记者也有一些相似感受，2007年左右，某鲁中强势品牌曾经与《新食品》杂志社探讨在青岛合作搞一次针对经销商的大型论坛活动，在探讨的过程中消息不胫而走，于是该企业负责人接到了山东半岛地区某强势企业负责人的电话，短短几分钟的时间，双方便在谈笑风生中解决了一次有可能发生的市场竞争战，活动改在了鲁中该企业的自留地。
曾教授所说的山东白酒企业独有特征其实为大多数鲁酒企业所共有。记者发现与其他白酒生产大省不同，鲁酒十几家大企业老总，大部分人之间来往密切，关系异常融洽，有着不可思议的“和谐”气氛，而这种和谐气氛“恰如其分”地形成了目前鲁酒格局“稳定”的重要因素，乃刻意手段。
在咨询领域卓有建树的南方某营销策划机构能够在山东一个省内同时为四家企业提供全案服务，从一个侧面也充分证明了这种割据状态的牢固。
相对于文化意识之说，还有人对于“割据”的成因提出了另外一个角度的看法：导致鲁酒现状的是当年鲁酒在全国市场大溃败之后，以“四大家族”为代表的，许多辉煌一时的企业陷入了阶段性迷失，过度退守，主动丧失了继续在省内称霸的可能，使得原本局限在小区域内有限生存的企业有了快速发展和建立市场壁垒的机会，这些企业原本大多是以低端产品为生存根本的，而强势企业的压力消失，它们便迅速完成了由低到高，对本地市场的全线覆盖。
格局变化不可逆转
将之归咎于根深蒂固的文化和意识的曾祥文教授，对鲁酒格局未来趋势的判断显得有些悲观：“山东白酒格局必将由外来者主导洗牌。”他谈到一个重要观点：“鲁酒企业，包括一些外地企业都认为山东消费者地域性强，地方品牌忠诚度高，实际上这是基于现状而产生的错觉，在高端上的无能为力，以及泸州老窖快速在聊城实现绝对领先，这对于鲁酒企业来讲应该是个强烈的警告。”
商业毕竟有着商业本身颠扑不破的法则，无论根据地市场的消费能力有多强大，终究有限，而各大企业的发展需求则相对无限。企业规模的发展和商业领地的扩张，有着最为直接的逻辑关系。
与曾教授对鲁酒自变能力的否定不同，我认为当鲁酒企业通过产品结构调整在根据地市场实现更为充分的占据，形成相对饱和之后，必然会变保守为主动，从春秋式的割据向战国式的竞争就会成为不可避免的趋势。
目前，琅琊台已经通过二三级市场逐渐渗透到烟台、威海乃至整个山东半岛，甚至景芝的腹地潍坊；而扳倒井近两年在济南动作也不小，地区中处于二线的黄河龙等相继发力对地区内领军企业形成挑战等等这一切，虽然我称之为“有节制的图谋”，但在一定程度上，都可以解读为这种趋势的“前兆”。
山东这样一个消费大省是导致它成为生产大省的根本原因，但这也给这些生产企业带来一个巨大的命题，那就是全国其他企业和品牌对于山东市场的渴求可以说未有一刻消减过。
在曾祥文教授眼里，鲁酒的割据格局是靠不住的。看上去壁垒森严的各品牌领地实际上并不坚实，这一点会在今后与外来品牌的争夺中越发显现出来。他说：“实际上许多外来品牌在山东市场上也并不比地产品牌弱势，很显然，鲁酒高端市场已经完全拱手让人，茅台年销售3亿，系列品牌4亿，五粮液年销售2亿，系列品牌11亿，两家企业加起来超过了鲁酒八强（兰陵、景芝、孔府家、泰山、扳倒井、古贝春、趵突泉、琅琊台）总和。即使在主力消费价格区间内，泸州老窖、郎酒等在山东具有传统认知基础的品牌，在市场上的增长速度都非常之快，目前都拥有亿级份额。”
同时，鲁酒还比邻着几大产酒重镇：豫东、皖北、苏北、河北，洋河、汾酒、古井、衡水老白干等“十亿俱乐部”成员不仅攻击力惊人，而且在山东本来就具有强大的消费认知和市场基础。
在青岛代理了多家全国名酒以及川贵等地产特色产品的经销商李强认为，山东市场注定是全国化市场，也注定和全国其他市场一样，最终不是由地缘决胜，而是品牌决胜。目前山东酒除了泰山生力源在广东、江浙等地具有影响力之外，几乎没有一个能够在全国叫得响的品牌，其品牌力的薄弱显而易见，作为经销商，在品牌决胜的时代自然要做出能够支持自身发展的选择。
学者李青也认为，对山东白酒产业来说，比继续保持全国产业大省和消费大省更为重要的是，必须要成为全国品牌大省，虽然目前看来困难重重，但惟其如此，才能造就真正的鲁酒不败。
变迁中企业面对的问题
在行业资深观察者徐军先生眼里，鲁酒企业面对的问题仍然是全方位的，无论是企业经营成长、产品结构调整，还是市场营销进步，各个方面依然存在着巨大缺陷。
具体制约因素表现在四个主要方面，他在考察山东之后，面对记者解读了自己对鲁酒企业目前所面临的普遍问题的认识：
第一，产品结构越发混乱。以红太阳为例，在济宁地区这些年来，正是通过一波接一波的保卫战实现了自身的强壮，用三年时间完成了年销售从3000万到今年前9个月过亿的发展。当外来品牌入侵时，它通过对对手营销手法、产品形态、价格制定等等全面的模仿与跟进，再利用地缘优势用简单有效的价格战术结合社会资源的调动，挤走了一个又一个的入侵者，赢得了业绩提升。但正是在一个又一个对对手营销和产品的跟进中，形成了产品结构的混乱，给下一轮发展埋下了巨大的隐患。
第二，人才缺失和人力资源系统优化困难。这个问题不仅体现在地处偏僻地区的红太阳身上，即使在沿海城市威海，某企业为提高企业综合素质，曾经一次招募二十几位大学毕业生，但没过多久，便流失殆尽。青岛、济南等大中城市对于山东各二级以下城市的天然吸引力，使大多总部都是在县级城市的白酒企业都难以建设和维系一个高素质、年轻而且持续的团队，即使在青岛这种城市，由于白酒并不处于优势产业地位，在获取人才上同样受到电子等强势行业和外资企业的威胁。同时，许多企业基于这些年对市场业绩的看重，高薪引入营销人才，使原有的组织结构和心态发生重大失衡。
第三，产业链支持今不如昔。在鲁酒辉煌的时期，它们从产业链上获得了巨大支持，无论是包装、基酒等上游供应链，还是经销商等下游合作者，都主动给予了它们强大的资信认可，据一位四川大型原酒商透露，在鲁酒辉煌时期的某代表企业身上，至今还留有数亿元的未清呆账。鲁酒现在失去了这种支持，使得企业在周转和投入上不再得心应手，更重要的结果，由于本地产业链不完整，供应能力和质量都存在缺陷，大大限制了它们这些年在产品形象、内外品质上的提升能力。
第四，企业扩张的信心缺失。经过第一轮溃败的鲁酒，其创伤远远没有愈合。目前获得生机的企业大都有劫后余生之感，对现在的经营成果格外珍视。这一方面促成了它们坚决地将本地市场守护定义为经营战略的核心，另一方面，在向外扩张的思路、意识和行动上，均显得格外保守，生怕对外埠市场的投入非但不能收获结果，反而大量消耗掉企业在本地市场的既得利润。
最后，徐军说：“现在看来，成全鲁酒许多企业今天的一些重要因素，已经成为了制约它们明天发展的重要因素。”
另外，无论是山东业内人士，还是众多参与探讨的行业关心者，提到鲁酒复兴，似乎都在把重新走向全国当作一个衡量标准来看待。似乎只有回复到当年百舸争流的局面才算是大业完成。
从走出去的角度来看，在2006年跨越6亿并在2010年前誓破10亿的泰山生力源无疑担负着鲁酒复兴的最大希望。其价值不仅仅在于它的绝对业绩数字，还在于它几乎成了鲁酒在全国市场有抢眼表现的仅存硕果，也是当年四大家族——兰陵、景芝、孔府家以及泰山生力源——中唯一还能在全国市场上称得上有些“风光”的企业。但和其他山东企业相比，它在山东根据地疆土边界并没有那么明确和深刻。
泰山的“大商”模式成就了它现在在行业中颇受赞誉的“泰山现象”，但就本质来讲，它更像是由广东华盛和浙江新友操刀的“区域品牌”，而不是真正具有全国性意义的品牌。历尽波折的孔府家同样在广东和华东还拥有价值市场，但其品牌力尚无法与泰山相比，更与当初“叫人想家”时代的风光相去甚远。
琅琊台曾经在“千秋琅琊”这个产品上给行业表现出一种意在省外的企图，而扳倒井“国井”在成为其产品结构调整中的战略成员同时，似乎更欲在山东以外更多的市场试水，这两个也是除去泰山之外少有的在全国性媒体上投放规模招商广告的企业，其雄心可见一斑。
前些年，由于被“标王门”牵涉，极具品牌历史的景芝和兰陵近年来好像更多的奋发于技术的复原与重塑，景芝在芝麻香型领域越来越具有代表性，加上扳倒井对芝麻香型的大力推广，芝麻香型有望为鲁酒在未来提供强有力的技术背书。但从今年山东糖酒会上来看，景芝在品牌招商创意和投入上都表现异常抢眼。
在记者个人看来，“走出去”更像是一种鲁酒情结，而不是鲁酒格局变化的战略必须。也有很多人认为，如果不能在全国行业范围内出现能够代表“山东味道”的品牌和产品，将使鲁酒竞争力大打折扣，使其在面临外来挑战时处于品牌劣势地位。
未来鲁酒格局的变化可能
和曾祥文教授认为鲁酒格局最终将由外来品牌主导变迁一样，很多人也提出了类似的观点。由于山东多年沉淀的消费市场传统，记者认为格局的变化应该以终端价格百元产品为基础坐标，30元至180元价格宽度来进行分析和探讨。事实上也是如此，高高在上的茅台、五粮液在山东市场的表现对鲁酒格局的变化几乎不会产生任何影响。
泸州老窖特曲和金六福在山东一西一东的强劲表现为上述观点实现的可能提供了有力的证据。持这派观点的人普遍认为，鲁酒在品牌价值上的缺失将成为外来品牌洗牌山东的胜负手。
营销专家盛智则从大的格局可能性上给出了他明确的预判：“鲁酒在未来三五年内，将形成三个左右全省性品牌，分别覆盖三个核心价格区位，而小区域品牌在压力下将成为洗牌的目标，但在相当长一段时间内，仍有十几个小区域品牌生存的空间，只不过，会从现在的强势逐渐边缘，从壁垒式生存转变为缝隙式生存。”
在他的观点中，省级市场的格局有着许多共同之处，很难有一个企业能够在本省市场上形成真正的立体覆盖，总是有三个左右的全省性品牌会形成消费主力价格区间上某一核心价格段位上的覆盖性强势，比如河北市场上的衡水老白干、板城烧锅和山庄，其表面竞争虽然激烈，但实际上已经呈现出在主力消费价格区间内高、中、低不同核心价格段位的分而治之。与之类似的还有近些年的陕西市场、湖北市场等，即使在主力价格区间相对狭窄，竞争惨烈的安徽市场，口子窖、高炉家和古井贡实际上也将近些年业绩主要表现在108、78和38元三个不同核心价位。河南市场盛智认为虽然目前尚不明朗，但这个架构图上已经出现了他个人眼中最有可能性的三个成员：宋河、宝丰和仰韶。
那么，鲁酒格局会走向这个结局吗？如果会，是如何引爆的？
在和盛智的探讨中，笔者认为，尽管有1亿和3亿的差别，但实际上现在的鲁酒企业基本处在同一个起跑线上。如果引爆这样一个格局的演变，应该有几个品牌主动变化，以一个核心价位的产品攻打全省，谁又最有这样的可能？
对此，盛智的看法是，拥有全省市场基础和品牌认同传统的品牌最具可能性，他眼中的第一方阵是景芝和兰陵，“就山东全省白酒市场的范畴而言，这两个品牌的厚重是不可比拟的。”但同时他也认为，到目前为止，还无法从这两个企业的行动上体察出它们明确具有了这样的意识。
接下来盛智提到了泰山生力源，这个鲁酒企业的老大目前还没有在鲁酒市场上成为真正的老大，这种天然迫切感加上泰山生力源在经营管理和市场开拓上的能力和经验优势，极有可能使它在相对较高的核心价位段上赢得全省市场。同时，如果鲁酒企业不能够抓住时机主动变革，盛智也并不否认外来品牌会抢先完成价格段位上对山东的覆盖。对于一个白酒生产大省来讲，这样的结果无疑显得过于悲情了。
其实，市场和品牌传统基础也好，经营管理和市场开拓上的优势也罢，不过是一些显性因素，而不是制胜因素，毕竟还有那么多业绩扎实的鲁酒企业不会甘心被边缘化，现在谈鲁酒格局变迁的引爆点和引爆者也许还为时尚早，但无论如何，变迁和引爆，都是一定会发生的。
走出品牌时代悖论
对于经历了悲喜交集，看上去四平八稳，实则暗流涌动，未来充满各种不确定因素的山东白酒，在越来越明确的品牌竞争时代，企业所面临的一个明显悖论是：如果不能够在省内获得更大的市场份额，从而拥有更充分的发展基金，就无法实现更为广阔的发展前景；另一方面，如果不能在全国白酒行业争取良好的品牌表现，获得广泛的产业链认同，也面临着根据地市场渠道和消费资源被外来者蚕食和盘剥。
究竟如何走出和破解这个品牌时代最大的鲁酒悖论，到目前为止，还是一个谜，但同时也是一个必然会被破解的谜。
外来品牌的山东机会
——对话曾祥文
现服务于科特勒（中国）山东中烟项目，任多家酒类企业顾问的曾祥文教授，2006年开始行走于山东市场，对鲁酒进行考察研究，到目前为止，他认为在山东市场庞大的消费引力下，鲁酒格局的“稳定性”必然将通过外来品牌的强势介入产生重大变化。
渠道格局的变迁作用
《中国酒业报导》：您认为山东市场必然会由外来品牌来主导格局的转变，除了您对山东企业和企业家根深蒂固的文化意识方面的保守判断之外，还有哪些原因？
曾祥文：还有就是许多省外品牌对山东市场消费能量的垂涎。实际上，很多省外企业对山东的态度也同样显得过于保守，在我看来，它们早就有机会来搅局山东了。
《中国酒业报导》:您说的机会主要是在哪些方面？
曾祥文：先来看一下渠道方面的机会，对于白酒这样一个长渠道产品来说，我们都知道渠道对于品牌和市场的意义有多大。山东全省年收入超过亿元的经销商只有8家，5000万到1亿之间最多20家，绝大多数山东酒商的规模不超过1000万元。
《中国酒业报导》：您是指这样的一种渠道现状说明了山东的市场壁垒实际上是一种假象？
曾祥文：可以这么说。表面上企业在市场上拥有更大的主动权，而事实是，大量劣质经销商的存在，既说明了市场竞争不充分，也为其他品牌在渠道整合上留下了广阔的运作空间。
《中国酒业报导》：那您又怎么认为这种整合不会在鲁酒企业自身，而由外来品牌促就呢？
曾祥文：这种状态的形成本身就是由这些鲁酒企业行为本身决定的，想要转身很难。而如果一个外来的强势品牌能够刻意地选择、结合当地相对优质的部分渠道资源，采用"价值链竞争"的模式共同成长，就很容易在把品牌做大的同时，迅速壮大自己的经销商，从而淘汰现有经销商的大多数，形成我们所说的上述省份一样的渠道格局。
利用鲁酒企业弱点
《中国酒业报导》：除了渠道软肋，鲁酒企业在市场上还有哪些弱点是可以被外来品牌所利用的？
曾祥文：首先，团购竞争力弱和终端竞争力弱就是两个极大的空当。但从长远上说，团购和其他销售没有什么本质上的区别，包括政府采购，还是要依靠你的“整体价值”获得长久份额。茅台、五粮液等正是在团购市场上开始挤掉了鲁酒品牌，从而吃下了山东高端市场。
《中国酒业报导》：说到终端竞争力弱的问题，在和几个企业老总交流的时候他们都不这么认为，在他们的优势市场上，他们这些年在终端技术上该做的都做了，在我看来，事实好像也是如此？
曾祥文：那些我认为是表象，在我看来，山东大部分白酒企业还在采用粗放的招商政策，基本上是总经销制，包括区域总经销、产品总经销。厂家只是把产品交给几个大经销商并收回货款，逢年过节给经销商搞搞活动，基本没有为渠道提供什么服务。渠道不加管理（谁给钱谁就提货），窜货、砸价成普遍现象；覆盖能力弱，几乎没有一个县能够依靠一个经销商做到全覆盖；市级市场就更难，更没办法厂商协作、决胜终端。现在，洋河、古井这些终端运作能力强的企业，已经趁机而入了。
《中国酒业报导》：您认为鲁酒企业保守，但当年鲁酒“辉煌”却展示了与鲁酒性格的相反一面，您怎么看？
曾祥文：研究当年的形势，你会发现鲁酒企业的另一个弱点，就是“重点子，轻规划；重策划，轻咨询；重创意，轻战略”，目前与策划公司合作的鲁酒企业有30多家，而肯投入资金与营销或战略咨询企业深度合作的企业却凤毛麟角，失去战略的策划是短期见效长期有害的“春药”。因此我们能够看到很多优秀的点子由山东企业创造出来，却没能最终收获应有的结果，就是这个原因。
《中国酒业报导》：这么说来您目前坚信鲁酒难于实现自我突破，山东白酒产业很难通过自救来实现最终的复兴，是这样吗？
曾祥文：这是我到目前为止的个人观点，鲁酒企业在本地市场赢得未来的天然优势依然存在，但对这种优势的长远利用必须要先正视自己的问题，消除自身的短板，用开放的经营思路、意识和手段才能实现，到现在为止我还看不到明确的表现。泰山生力源是个例外，我认为它在经营、管理、人力资源结构等方方面面都极具现代企业特征了，但它的成长恰恰是“非鲁酒”式的。
