爱华网在谈我们的主题之前，请先看看关于绩效考核的小故事：
苗老板是一个数码影像冲印店的老板，手下有十几个员工。数码冲印在当地市场的容量和增长潜力让苗老板深感自己一年前投资决策的英明，但令他头疼的是店里面十几个员工。员工文化素质不高，很多都是毕业不久的高中、中专生，典型的“80后一代”：自私、自觉性差、学习意愿不强、好高骛远、眼高手低、斤斤计较。虽然苗老板发了在当地还算高的薪水，但员工似乎都不买帐，总认为老板没有客观评价他们的工作量，完全凭主观印象武断而定。
苗老板冥思苦想了一个绝招：现有的员工除了做好自己手头的工作外，还要监督工作伙伴的工作，做好公司指定数量原始统计（每日接待客户数、每日工作差错次数、性质、微笑迎送客户次数、客户表扬批评次数）；考虑到他们可能会串通作假，苗老板又招聘几个所谓的统计员（其实是绩效监督专员），每日审查监督员工们的工作和数据原始统计；最后还派了自己的小姑娘作总监督，苗老板把自己的奇思妙想告诉老婆，没想老婆想都不想便冷笑到：你这是搞统计学习班、还是特工训练营啊，到底还做不做生意啊？苗老板似乎顿悟，但马上又陷入沉思……
看了这则故事，我不禁想到最近关于绩效考核量化的文章和观点满天飞。似乎只要是考核，必须量化，否则，再多的评价也没有说服力，甚者这项工作就没有存在的价值。大家好像都似是而非地一致赞同“非量化勿考核”的至理名言。看了上面这则真实的故事，我想大家应该理性看到当前很多的企业和个人对绩效考核和量化考核的误区，甚至是无知。
结合本人从事企业管理、管理咨询的经历，谈谈正确的绩效考核量化观：
一、什么叫量化？
按照现代《统计学》的观点，将描述事物属性和特征的标志分为两类：数量标志和品质标志。前者如生产量、销售收入、晋升人数等，数量特征明显，也易于理解；后者如协作能力、领导能力、沟通能力、主动积极性等，属于描述对象的品质、属性特征。见下表描述：
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可见，对不同类型的指标要用不同的方式处理，不是简单的所有考核维度、考核项进行数量化。即使是量化，这两类指标的采集、分析、统计整理、综合应用和最终的解释都有很大的不同。
数量直接处理最简单，如销售收入、利润额等量化处理比较容易（当然，前提是企业的财务管理必须健全、有序）；序数法主要是对选定的指标分类定级，然后赋值，对分类鉴别和把握的能力要求比较高，实际应用比较多；最佳阵容距离法则要考虑总体样本的均值、标准值或Z分数等进行复杂运算处理，通常对复杂、系统且样本采集体系完善的指标才采用，如全国高校的综合排名，上市公司综合实力比较等较大规模研究考察；雷达图法与最佳阵容距离法相似，对企业的统计体系要求比较严格，通过对抽象维度的细分处理，列出细分维度指标制作雷达图状分析图，实际中主要用企业组织层面综合绩效分析等。
总之，作为一个理性务实的人，不能采用“无知者无畏”的态度，搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法。如果那天能量化我们每个人的一言一行，像尺子一样量化，估计我们也就不需要什么管理者，而是像机器一样的人。
二、什么是绩效考核的量化？
绩效考核的评价或者指标体系，总体上可以分为两类：量化指标和非量化指标。
前者主要是依照大家公允的原则所确定的一些指标体系，这些指标在数据统计、计算整理、归口管理、理解等方面基本上不存在太多的疑问，比如年度销售收入、年度实际完成合同金额、本期利润指标等。一个管理规范、财务清晰的企业在这些指标上应该不会有太多的疑问。
后者主要是大家感觉存在，但是又没有办法很好进行评价的指标，诸于组织文化建设情况、团队成员的职业化素质、部门与部门之间配合协调、员工与员工之间的协作性等，这些指标在我们日常工作中，我们可以明显的感觉得到，也可以通过很多的事实进行列举，但真正评价时，我们又难得作出决断。最终大家都是差不多，大家又互相不买账。关于这些方面的处理主要可以使用序数赋值法进行处理，可以参考本人以前的文章《非量化指标如何在人力资源管理中应用》。
作为非量化指标的选取，我们应该以下一些基本原则:
1.非量化指标在选取时，一定要少而精，过多的非量化指标，在评价时容易产生“近似联想症”，几个相近关联的指标评价结果完全一样，最终效果不会太佳，劳神费力；
2.非量化指标的等级分类可以坚持“简单分类，导向为主”的原则，相对于“五分法”而言，“三分法”相对更加简单有效。一则因为对于非量化指标的分类，语言描述至关重要，过多过细的分类对于直线经理来说难以操作，或者难以有效操作；二是任何“三六九等”的分类，最终只是“鼓励先进、鞭策落后”，这才是真正的目的。
3.对于非量化指标，一定要附上本企业的案例故事。其主要作用有二：一是让评价者在评价时候可以有更加鲜活、直观的标准进行参考；二是作为企业内部学习的楷模和标杆，让事实给予行动以榜样。
4.非量化指标通常适宜作为年度、半年度以上的考评指标。因为非量化指标主要反映的是一个人性格、能力、素质和潜力等隐性指标，往往在较长一段时间内才会表现得比较充分且真实，这也是非量化指标区别于量化指标的一个重要特征。
5.针对组织层面的量化和对个人的量化，在方式和程度上需要有所区分。适合组织层面量化指标、方法不一定适合部门、个人。当前的很多绩效考核工具，严格的讲，在组织层面应用比较好，而在部门和个人层面，则存在很多尚未确证的因素，比如BSC、KPI在个人层面的应用，就存在很多问题等。
最后，需要提示的一点是，任何量化，最终也要给出合乎事实的解释，而不是冷冰冰的数字；当然，如果把量化考核作为对员工进行扣罚的依据，那确实是“不错”。事实上很多的企业老总、管理者从骨子里就是这么认为的。不过，这已经涉及到考核的真正目的和考核者自身的价值观、利益观和道德问题了，在此不再详述。
任何考核，最主要还是给出可以改善绩效的措施和方法，这才是有效业绩考核的根本所在；对员工的赏罚只是其应用的一个方面。把考核作为对员工进行“秋后算账、冠冕堂皇”扣罚奖金的老总、管理者，严格说来是对自己能力和公司实力的不自信。大家想想：真的要扣罚，何苦要使用这种复杂而又无效的考核工具呢，因为员工并不比管理者或老板们傻！所以，复杂而又无效的考核工具，只会增加员工对工作的消极影响和对公司的叛逆感。
三、正确的绩效观念：
1)对绩效考核工具而言，最先进的不一定是最合适的最有效的。
诸于平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、基于EVA的价值管理模型等最新的绩效理论，还是传统的“德、能、勤、绩”以及各种“扣分制”的绩效考核体系，我们不能说那一种绝对的好，绝对的不好。关键看企业目前的管理者的水平，普通员工的素质以及目前各项制度的执行状况（简要的讲就是管理所面对的情境－管理学家费德勒最早提出的）。管理思想、工具、方法要与现实水平之间的适应性，虽然看起来很抽象，但是与我们日常穿衣戴帽一样，讲究合身。而这一点，确实我们很多管理者、企业老总们，甚至是很多的咨询公司忽视和不理解的地方。他们往往一项情愿的认为找个好的绩效管理工具，就可以马上解决企业的绩效问题，殊不知真正的问题可能就存在于他自身。这种状况与我们中国人喜欢攀比的心理一样，往往认为贵的、大的、功能全、先进的就一定是最好最适合自己，往往忽略、或者没有意识到自己最真实的现状和需求。
2)管理需要考虑成本，管理量化更需要相当的硬件成本和软性条件。
管理需要成本，这句话大家应该不需要深思熟虑就可以理解。不管是从高素质管理人员的配置、设置新的管理和业务流程，还是加强计划决策、组织、领导和控制的力度而言，无不是需要投入一定的人力物力财力。当管理从粗放到规范化、标准化、精细化，技术从简单发展到复杂，企业规模由小到大的时候，其管理成本的投入会出现一个非线性化的剧增。这一点在管理经济学的研究中已经证实。在实际工作中具体表现为需要配置一定的硬件基础设施，以及相当完善的信息、财务、审计、统计体系、较高的人力资源素质和领导技能的支撑。
所有这些软硬件都是需要同步投入，协同工作才能产生良好的效益。
所以，对于管理精细化，管理量化，我们不能仅仅看成是增加一套机器设备那么简单，必须全面综合的考虑，协调推进。总之，优秀的管理者应该坚持“量体裁衣、适可而止”的原则来推进管理精细化。
3)加强管理，重点在于人，特别是中基层的管理人员在素质、技能和执行力上的强化，都至关重要。
管理是一门科学，更是一门艺术。其艺术的一面主要体现在人的身上。可以这么说，管理就是在制度和人之间进行有效权衡的结果。其中，人的因素在管理中占主导地位，当人的素质能力较高时，可以较大程度上靠流程、制度和企业文化进行规范（自律）；当人的素质不是很高时，则需要更多的人治（他律），即发挥人的管理能动性。纵观大中小企业、国内外企业，我们很容易得出这样的结论。这也是企业管理为什么会有人治、法治（制度治理）、文化管理的三重境界的根本原因？
基于上面的观点，在企业管理问题频发的时候，特别是那些快速成长的中小型企业，我们到底是找制度还是想办法来找些合适的人呢，答案不言自明。当然，我们主要强调的是要根据企业当前的实际情况来选择，是以强化制度流程管理为主还是关注和提高人为主只是一种分析管理问题的思路。
