爱华网作为战略的语言，KPI首先要回答一个基本的战略问题：组织如何成功？换而言之，就是通过哪些关键成功因素，从而取得哪些关键结果，进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此，我们引入了KRA（关键结果领域）的概念，即组织为了达成业务目标，不可或缺、必须取得满意结果的领域，如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标，直白地说，如果KRA是果，KPI就是因。BSC（平衡记分卡）的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法，即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。为了进一步说明KRA与KPI的关系，我们用鱼骨图的方式以一家科技型企业的KRA及KPI为例(如图1)：
从价值创造或价值链的角度看，决定KRA是否取得满意结果的是组织的业务流程，组织结构中的部门是透过流程来创造价值或者说为KRA做出贡献的。所以，部门KPI的识别和设计，一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献，集合这些贡献以取得KRA的满意结果，即“合纵”，更需要体现各部门如何为KRA做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来创造价值，即“连横”。如下图所示，部门KPI应该以流程KPI为导向，真正体现价值创造的过程和结果（如图2）。
但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI的战略目的，对KPI如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑，过于看重KPI的考核功能，一开始就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：
1.战略牵引功能不足，部门KPI与组织的战略及目标脱节，往往出现各部门KPI指标完成得很好，但公司的整体业绩完成情况却不好的现象；
2.流程导向作用不足，过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降；
3.有些指标不能真正反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；
4.有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
难怪很多企业感到：按照KPI考核后反而看不到真正的东西了，原因正在于KPI设计的思路和方法出了问题。所以，KPI设计要真正把影响企业成功本性的KPI，把影响部门合作本性的KPI找出来，否则反而会起反作用。
思捷达在广泛研究KPI设计的各种方法的基础上，结合多年的咨询实践，提出的基于战略、流程导向的KPI设计方法，以战略为出发点，明确组织的关键结果领域、关键成功因素以及达成路径，通过价值链和业务流程分析，识别价值创造的驱动因素和流程KPI，进而归纳、提炼出各部门KPI。该方法的框架如下图3：
对于流程Metrics（衡量指标）和流程KPI（KPI可以看作是Metrics的一个子集）的设计，SCOR模型是一个有效的参考模型。它按照流程从输入到输出的原理，把流程抽象为PLAN（计划）、SOURCE（投入）、MAKE（转换）、DELIVER（交付）、RETURN（退回）五个步骤，并从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个方面来识别绩效指标，所以可以把SCOR作为流程Metrics/KPI设计的一种通用方法。
基于战略、流程导向的KPI设计方法，具体可以划分为7个步骤：
1.明确组织的战略和战略目标
2.确定组织的KRA及KPI
3.将组织KRA及KPI分解到部门
4.根据部门职责，找到部门所在的流程，识别流程KPI并分解到部门
5.把以上两个步骤中初选的部门KPI汇总，形成部门KPI集合
6.对部门KPI集合中的指标审查、筛选，并确定部门KPI
7.制作各部门KPI管理表
与企业通常采用的KPI设计方法（如BSC、价值树）相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标，换句话来说，只有通过各部门的“连横”才能实现组织整体目标的“合纵”。
