爱华网就在笔者写这篇文章的前几天，宝洁发布了截至2012年12月31日的第二季度财报：在这一季度，宝洁实现营收222亿美元，比去年同期增长2%，净盈利则增长一倍以上，同比暴涨约140%，至40.57亿美元。这似乎是个超级大逆转，因为就在上一季度，它的利润还只是28.1亿美元，比去年同期降低6.9%，营收也同时下降。这到底是反转还是反弹？宝洁通过减少营销费用和促销活动的方式能否长久获得收益？ 以短攻长，焉能不败 如果拿传播最为广泛，连初出茅庐的营销人员都懂得如何使用的大名鼎鼎的战略分析工具----SWOT来分析，相信大家都能对宝洁的优势随口说来，总结就是天时（进入中国早，几大品牌深入人心），地利（资金优势强，可不在乎一城一地之得失），人和（被誉为快消的黄埔军校，人才济济）都有。但仔细想想近几年的发展，他们是否应用了这些优势？ ◆当其他几大公司都在收购的时候，宝洁做了什么？强生收购大宝、嗳呵，欧莱雅收购羽西、小护士，联合利华与中华进行了合作。宝洁呢，2003年收购了南孚之后，就再无下文； ◆当其他几大公司纷纷或引进或本地研发新品牌的时候，宝洁又在做什么？雅诗兰黛不仅引进了海蓝之谜，还上市了专为中国定制的Osiao；欧莱雅2005年之后相继引进了阿玛尼、科颜氏、修丽可；联合利华连续上市了舒耐、清扬、凌仕；资生堂上市了泊美、悠莱、丝蓓绮……宝洁呢，下架了润妍、激爽（2012年起，宝洁似乎幡然醒悟，连续推出花肌悦系列产品线和海肌源、东方季道品牌）； ◆当全行业都以宝洁洗发水的细分方法为学习对象的时候（潘婷、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐为不同定位，牢牢锁住所有潜在机会），宝洁自己却在护肤品品类准备一口通吃，上市Olay I、Olay II、Olay III，甚至Olay Pro-X，想要将低中高端人群一网打尽； ◆当全行业的企业都在重视人才，重金渴求一才时，宝洁却出现骨干离职、军心不稳的新闻。
那宝洁又在哪些方面下了大工夫呢？比如，几轮的农村下乡项目，为的是重点开拓农村市场；也在积极寻找和尝试新兴媒体，不仅与百度、新浪进行深度合作，还定制了一款社交游戏；虽然错失《中国好声音》，但宝洁依然在公关方面加大力度，比如《我心唱响》，比如电影《在一起》等等。可以说，宝洁在具体项目的工作上，依然是紧追潮流、把握最好的公司。 这让我想起《孙子·谋攻篇》那句知名的“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。不能利用好自己的优势，就无法寻找到可以制胜的战略，即使战术上执行得再好，也会慢慢陷入困境。所以看到最近几年宝洁可以说错失了中国市场的很多机会，比如消费者收入提升带来的高端品牌机会；三四线市场需求提升带来的专营店渠道机会；需求细分化带来的新品类机会。宝洁有很好的市场研究部门，不可能没有看到这一点，但可能受限于其全球战略的影响，不得已而不从。这就是以己之短，攻敌之长，焉能不败呢？ 取其长，为我用 虽然宝洁这几年增速放缓，但它依然是日化行业的霸主，值得本土企业学习的地方还是很多，笔者在这里分享几点，希望能对大家有启示。 ◆成为平台型的公司，避免仅依靠单一品牌。即使像可口可乐这样的百年公司，也面临品牌老化的问题，也上市了雪碧、芬达、果粒橙等品牌。国内的消费者更加喜新厌旧，每代消费者的特点更是差异极大，所以，作为企业来讲，上市新品牌赢得新消费者势必极其关键。而且，千万不要等到企业出现危机再匆忙上马，不仅压力更大，且失败概率更高，比如霸王； ◆关心消费者。很多企业的成功本来就是一种偶然，但千万不要把它当成必然。以消费者为核心，而且有系统来保证围绕消费者展开，而不是依赖某些个人对市场的把握能力，其继续成功的概率才会提升； ◆关注企业文化。为何1亿元门槛往往成为我国民营企业不可逾越的一条死亡线？原因就是不健康或不健全的企业文化造成这些企业无法不断更新自身以适应不断出现的机遇和挑战。在企业生长的创立、成长、成熟三个阶段，企业文化的侧重点是不一样的。创业期企业的核心目的是要吸引和留住人才，所以科学完善的激励机制最重要；当企业进入成长阶段，企业的发展需要一个公平合理的内部环境，企业的组织结构需要合理调整，企业文化建设应以建立有效的绩效机制和管理制度为主；在企业步入成熟阶段后，企业往往集团化，容易出现大企业病，员工的工作效率降低，责任感下降，这时的企业文化建设应该在提高员工的创新意识，强调危机意识和培养开发人才上下功夫。
