项目绩效管理办法 绩效项目管理中的软硬兼施



 有几个数据跟大家分享一下,第一个是刚才看到彭(志强)总讲课的时候,我发现他把我们HR做的第一项工作列为绩效管理,招聘培训放在第三项,这可能是所有公司老总的一个基本观点。我来迪信通也是如此,当时老板面试我的时候,只有绩效的问题,招聘我的目的主要想要提升公司绩效管理水平。进入公司候我发现了很多问题,一个公司绩效管理水平不好的时候可能不仅仅是绩效考核的问题。第二个是当我们按照既定的模式在推广绩效考核的时候,我们发现当我们做了一段时间,三个月以后,再坚持就比较难了。这过程我也跟我们一个很知名软件公司绩效负责人交流过,他们请咨询公司做了一个绩效,但是也只做了三个月,到第四个月基本上就泡汤了,绩效考核难以长时间推行。第三个是出评分结果的时候,有的部门经理对员工的评价是60、70、80分,拉开差距;而有的部门评价则是91、92分、你会发现评价维度和标准是不一样的。这也是一个难题。

  更恐怖的事情,最近在《中国经营报》看了一篇文章,是索尼公司工作二十多年资深副总裁写的,文章题目《绩效主义毁了索尼》,这使我们不得不思考企业的绩效管理推进问题。

  我这儿还有一些国外的数据,大家看一下,第一个数据是:各级人员对绩效体系的满意程度,这是一个05年国际知名咨询公司做的市场调研。你会发现在企业的各类人员中,HR人员,我们自己对绩效体系相对评价“一般”是最高的。但是最后“很满意”,只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的,只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的,大部分非HR人员对我们体系认为是不满意的。换句话说,在整个HR体系里面,招聘也好,在培训也好,都很容易做出来成绩,包括薪酬,薪酬也可以通过一些方法、策略做出来,但是绩效体系是最难的,因为它不仅仅是一个独立的系统,背后所需要的前提条件特别多。

  这里还有一组国外数据,美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的。行业周刊显示只有18%的人力资源管理人员满足绩效管理系统。美国人力资源管理学会调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。如何看待这组数据,原因就是今天跟大家分享的内容,也是经过调研总结出来的:

  第一个:高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识

  昨天晚上我们就在进行一场博弈,我,公司执行副总裁、采购部经理,三个人对采购部的定位出现明显差异,同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去,这是一件很不容易的事情,说起来简单,但是做起来很难。

  第二个:管理人往往欠缺考评员工的技能或素质

  公司管理人员往往在考评的时候,很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格,最近我们做了一次干部评审,六个人评审小组,对我们某个部门各个职位的竞聘,公开竞聘,六个人给一个人面试,结构化量表发给大家了,也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候,你会发现对同一个人的评价总共5分,最高有4分,最低2.5,差距就是这么大。这里面评价标准不一样,很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。

  最难的事情是第三项:信息平台不能有效率地提供考核数据

  比如说客户满意度指标怎么来统计,你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它,很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例,就是考核我的一个指标,这个指标很容易放大,也很容易虚掉,如果没有底层的数据支撑系统,专靠二十个公司人员的报告,这个公司结果上来极有可能是失真的。

  第四个是:绩效体系设计的过程比较复杂

  一堆考评,一堆方法,而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程,怎么把流程做得相对公平。按照我的观点,我们犯了一个原则性错误,设计很复杂,员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作,结果耽误发工资,员工有抱怨,大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发,对员工来说这个绩效就没有意义。

  还有一个:不患寡只患不均,大多数人都会认为自己是不错的,也包括我本人,当上司给自己评价,给部门同事都评价的时候,公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。

  我们该怎么做?怎么来考虑构建绩效系统!这是一个很难的问题,尤其是在迪信通,因为历史的原因,迪信通形成了一个相对分散的管理体制,各个分公司的权力比较大,而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒,大部分民营企业都是这样的状态。换句话说,总部说的话,基本上是不管用的。最开始老板说的话不管用,逐渐老板说话管用了,最后变成我们这些部门说话不管用。

  我刚进公司的时候,一查公司电脑,里面有四个考核制度,前四任HR经理留下的,一人做了一个,而每个人都做了三个月就走了。中间有一次录节目,碰见了一个知名的hr人士,也断言做不了半年。

  我们再分析分析我们的员工结构,我们总部目前基本上有几类人员:第一类,空降兵,基本上都是外企、留洋回来的,都是高手;第二类是土生土长的,从一线销售员成长上来的,学历不高,素质也不高,但对业务非常熟悉。

 项目绩效管理办法 绩效项目管理中的软硬兼施

  于是根据老板的要求,从2006年3月我们就开始推行绩效,结果到了8月份,基本上就发现我们再做流水作业,各部门打分都是主观的。没有计划,没有总结。后来有的部门在评价结果的时候就发现评价结果都一样,我让部门经理评出个一二三名来,他们说我们部门各个都很出色,都是A,或者都是B。我说必须排出一、二、三名,他就说:那我和老板说,我们怎么怎么样。到8月份我们就发现,不能再向前推进绩效了,再推我就变成第五个了。到底怎么办?我就开始研究。

  经过研究,我们发现,在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差,老板认为绩效就是把KPI做出来,但是我在研究导致公司绩效水平的不高原因到底是什么?经过数据分析,我们看到我们的人均销量不够,就是劳动生产率比较低,相比国外,我们的劳动生产率是别人的40%。我们赚的钱好多都发工资了,这个跟老板一讲,老板觉得非常有道理。所以后来我们就开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部,有做得比较好的公司,比如上海、温州,劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样,这里面有什么秘诀?这是我们要研究的。后来分析,这主要是一个公司整体的管理水平,特别是hr水平上。

  讲到这里的时候,特别提出有关hr专业水准的概念,在我看来,一个专业化的hr不仅仅是hr的专家,也一定是业务的专家,不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。

  于是,我就开始着手了解公司的业务体系,到各个分公司了解情况,熟悉门店情况,与店员沟通,自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始,我就发现一个问题,老板对总部后勤人员大部分是不满意的:你们这帮家伙们不赚钱,只花钱。在我们公司有一个理念,每个上班的人员,至少要为公司带来六倍工资以上的利润,否则你就走人。而行政人员本身就不创造直接的利润,该怎么办!为什么我要出差呢?我发现我们的老板每天都在一线,每天都和各个一线的人员沟通,在他脑子里面是看不到总部的,如果我们不和他和拍,不知道他在想什么,那我们就完了。在这个中间,基本上绩效工作我们就没有推进,我找了一个比较好推,也比较好出成绩的项目:培训,这个很容易操作,而且很容易出成绩,培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里,我们共策划了5期店长培训班,大约400人,相对效果比较好。

  回过头来,说绩效推进,今年7月份,集团又在开会,这次特别强调,要把绩效做好,所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效,其实绩效管理推进是有几个前提的,第一个就是你对hr体系要特别清楚,再有就是有关目标管理的东西。

  首先是hr体系,这张图是我们设计的hr体系,共7个模块,所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图,hr系统包括七大模块:

  1. 分层分类的任职资格体系

  2. 以团队模型为核心的组织管理系统

  3. 基于人岗匹配的聘用管理体系

  4. 基于岗位轮换的干部管理体系

  5. 以KPI为核心的绩效管理体系

  6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系

  7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系

  这里面最核心点就是组织管理模块,就是职位管理。HR如果可以把职位体系搞清楚了,基本逻辑关系就清楚了。组织管理模块相对比较枯燥和复杂,最好是借用hr系统来进行推进,这样效果就比较好。我们是用的ORACLE-HR系统,ORACLE-HR系统最强的有三个模块:组织职位管理、薪酬管理、培训管理。我们是从7月1日开始启动项目的,上周刚刚把组织职位管理模块上线。组织职位管理包括的部分有:组织,职务,职位。这是一个公司管理的骨架,逻辑要特别清楚。组织就是公司、子公司、各类部门、包括最小的管理单元;职务和职位是具体的某一类或一个点。组织包括职务的序列、岗位职责、任职要求、胜任能力等等。这些构成了hr的基础。

  其他几个模块也是非常重要的人力资源管理模块,都是一组织职位管理模块为基础的,基于能力符合的一种分类方式。今天我们主要讲的是绩效,绩效如何来推进?

  与绩效有关的要素,包括几个核心点:

  第一个就是战略,公司老板希望看到什么,希望要做什么,就是战略。第二个就是你的职位体系,如果这个不清楚,你的目标是无法分解的,职责不清了,每个人分工不清的,基本上没有戏的,第三个就是目标,怎么从战略导向目标去,从目标再往下,其实目标只是一些数据,我们每天干的工作绝对不是说干目标,我们每天干的就是按计划来做的,怎么样落实到计划里面去,然后是KPI,然后是考核的东西。KPI只是一小块,我特别提醒大家,如果想做好绩效,大家千万别老想研究KPI,研究公司的战略,研究公司目标,研究公司怎么来分工,研究公司目前情况,然后再去考虑你的目标,否则你的KPI肯定没戏,去年我们就是这样做的,KPI只是理想中的状态,落实不到的KPI不如不做。

  绩效管理体系有四个,KPI与标杆体系,目标管理体系,绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目,如果大家按照项目来做你的HR工作的话,你的效果好很多,效率高很多。我们每次做了一次上线,如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月,我们做这个一个月就完毕了,我这里有一套完整的管理项目逻辑:

  绩效的管理我列了五个部分,策划,计划,准备,实施,总结。你发现前三个部分都在准备,第四个部分才开始干活。后面发现我们HR上线就这么做的,上线就这么一刹那,当天下午两点到第二点凌晨做完了,但是为此准备了一个月。

  策划要做的工作包括:明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略,定义绩效项目范围,高层大力支持,确定工作方法,确定项目计划。上司的推动能力很重要,我们过去是老板管,但是老板很忙,基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导,我们今年刚换一个执行副总裁,新官上任三把火,烧的第一招就是烧绩效,目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你,在你困难的时候帮你,否则的话你肯定没戏,然后还要策划确定你的工作方法,你的项目计划要很清楚做出来。

  第二个阶段是你的计划,特别重要的就是工具表单开发,这个是最难的。当你成为高手的时候是搞技巧、搞艺术问题,但这个前提是要学会技术,就是怎么能够去开发一个表,比如一个结构化面试表。我发现现在的大部分HR有一个问题,大多数人不做这个研究,好多HR不研究这个。我这里面特别呼吁,如果你想做好HR,想做专业了,这是最基本功,包括一些模型的开发。开发表单是最基础的一步,之后就是高层的宣导,然后是项目组沟通,确定入手点,然后流程开始出来,开始培训计划,在准备阶段里面搜集数据,进行目标分析。这块工作需要和部门沟通得比较多,需要和部门做大量得数据分析,分解目标,当你发现和部门负责人沟通工作重点和目标的时候,他们一般不会排斥。如果直接沟通kpi如何写,基本上没戏。部门各个职位工作重点和目标确定好之后,下一个工作就是hr的工作,写kpi,这个是人力资源的基本功,大家必须学会。我的建议是写kpi是人力资源部来做,这样效果会更好。

  在之后的流程,就是绩效的一般工作了,这里面要强调绩效辅导,人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持,当然前提是要懂业务。

  在绩效管理过程中,我们的立场应当是软硬有度,该让步的时候一定要让步。在不同的阶段,我们处理的态度是不一样的,第一:立项,硬,一定要确定项目范围,这一条一定要硬,让上司支持你,否则项目的开始基本上就预示着失败;第二高层宣导要软中带硬;第三目标分解:硬中带软,目标会议组织的时候,一定要很强硬的,到时间一定要参加,必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候,当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候,以谁为准,这个时候千万不要说以自己为准,因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的,这个时候要变通;第四绩效辅导要软,绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话,对相关人员可以跟他在下面交流,怎么推更有效,HR是一个辅导的过程。

  跟业务部门沟通的时候,硬的方面:

  项目进度,结果制度对比,出现偏差的时候要硬,时间控制上HR一定要硬,HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的,大家不愿意当坏人,但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提,熟悉业务,必须要熟悉业务,只有了解业务的时候,跟各个部门经理沟通的时候,才有主导权,当你不懂的时候离远点,少说话,不了解怎么办,想办法了解这个业务。

  软的方面:协助开发报表,一对一会下沟通,做计划前跟他妥协,出现冲突要进行沟通,学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。

  

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