爱华网有几个数据跟大家分享一下，第一个是刚才看到彭（志强）总讲课的时候，我发现他把我们HR做的第一项工作列为绩效管理，招聘培训放在第三项，这可能是所有公司老总的一个基本观点。我来迪信通也是如此，当时老板面试我的时候，只有绩效的问题，招聘我的目的主要想要提升公司绩效管理水平。进入公司候我发现了很多问题，一个公司绩效管理水平不好的时候可能不仅仅是绩效考核的问题。第二个是当我们按照既定的模式在推广绩效考核的时候，我们发现当我们做了一段时间，三个月以后，再坚持就比较难了。这过程我也跟我们一个很知名软件公司绩效负责人交流过，他们请咨询公司做了一个绩效，但是也只做了三个月，到第四个月基本上就泡汤了，绩效考核难以长时间推行。第三个是出评分结果的时候，有的部门经理对员工的评价是60、70、80分，拉开差距；而有的部门评价则是91、92分、你会发现评价维度和标准是不一样的。这也是一个难题。
更恐怖的事情，最近在《中国经营报》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年资深副总裁写的，文章题目《绩效主义毁了索尼》，这使我们不得不思考企业的绩效管理推进问题。
我这儿还有一些国外的数据，大家看一下，第一个数据是：各级人员对绩效体系的满意程度，这是一个05年国际知名咨询公司做的市场调研。你会发现在企业的各类人员中，HR人员，我们自己对绩效体系相对评价“一般”是最高的。但是最后“很满意”，只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的，只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的，大部分非HR人员对我们体系认为是不满意的。换句话说，在整个HR体系里面，招聘也好，在培训也好，都很容易做出来成绩，包括薪酬，薪酬也可以通过一些方法、策略做出来，但是绩效体系是最难的，因为它不仅仅是一个独立的系统，背后所需要的前提条件特别多。
这里还有一组国外数据，美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的。行业周刊显示只有18%的人力资源管理人员满足绩效管理系统。美国人力资源管理学会调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。如何看待这组数据，原因就是今天跟大家分享的内容，也是经过调研总结出来的：
第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
最难的事情是第三项：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个是：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都是这样的状态。换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。最开始老板说的话不管用，逐渐老板说话管用了，最后变成我们这些部门说话不管用。
我刚进公司的时候，一查公司电脑，里面有四个考核制度，前四任HR经理留下的，一人做了一个，而每个人都做了三个月就走了。中间有一次录节目，碰见了一个知名的hr人士，也断言做不了半年。
我们再分析分析我们的员工结构，我们总部目前基本上有几类人员：第一类，空降兵，基本上都是外企、留洋回来的，都是高手；第二类是土生土长的，从一线销售员成长上来的，学历不高，素质也不高，但对业务非常熟悉。
于是根据老板的要求，从2006年3月我们就开始推行绩效，结果到了8月份，基本上就发现我们再做流水作业，各部门打分都是主观的。没有计划，没有总结。后来有的部门在评价结果的时候就发现评价结果都一样，我让部门经理评出个一二三名来，他们说我们部门各个都很出色，都是A，或者都是B。我说必须排出一、二、三名，他就说：那我和老板说，我们怎么怎么样。到8月份我们就发现，不能再向前推进绩效了，再推我就变成第五个了。到底怎么办？我就开始研究。
经过研究，我们发现，在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差，老板认为绩效就是把KPI做出来，但是我在研究导致公司绩效水平的不高原因到底是什么？经过数据分析，我们看到我们的人均销量不够，就是劳动生产率比较低，相比国外，我们的劳动生产率是别人的40％。我们赚的钱好多都发工资了，这个跟老板一讲，老板觉得非常有道理。所以后来我们就开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部，有做得比较好的公司，比如上海、温州，劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样，这里面有什么秘诀？这是我们要研究的。后来分析，这主要是一个公司整体的管理水平，特别是hr水平上。
讲到这里的时候，特别提出有关hr专业水准的概念，在我看来，一个专业化的hr不仅仅是hr的专家，也一定是业务的专家，不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。
于是，我就开始着手了解公司的业务体系，到各个分公司了解情况，熟悉门店情况，与店员沟通，自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始，我就发现一个问题，老板对总部后勤人员大部分是不满意的：你们这帮家伙们不赚钱，只花钱。在我们公司有一个理念，每个上班的人员，至少要为公司带来六倍工资以上的利润，否则你就走人。而行政人员本身就不创造直接的利润，该怎么办！为什么我要出差呢？我发现我们的老板每天都在一线，每天都和各个一线的人员沟通，在他脑子里面是看不到总部的，如果我们不和他和拍，不知道他在想什么，那我们就完了。在这个中间，基本上绩效工作我们就没有推进，我找了一个比较好推，也比较好出成绩的项目：培训，这个很容易操作，而且很容易出成绩，培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里，我们共策划了5期店长培训班，大约400人，相对效果比较好。
回过头来，说绩效推进，今年7月份，集团又在开会，这次特别强调，要把绩效做好，所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效，其实绩效管理推进是有几个前提的，第一个就是你对hr体系要特别清楚，再有就是有关目标管理的东西。
首先是hr体系，这张图是我们设计的hr体系，共7个模块，所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图，hr系统包括七大模块：
1. 分层分类的任职资格体系
2. 以团队模型为核心的组织管理系统
3. 基于人岗匹配的聘用管理体系
4. 基于岗位轮换的干部管理体系
5. 以KPI为核心的绩效管理体系
6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系
7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系
这里面最核心点就是组织管理模块，就是职位管理。HR如果可以把职位体系搞清楚了，基本逻辑关系就清楚了。组织管理模块相对比较枯燥和复杂，最好是借用hr系统来进行推进，这样效果就比较好。我们是用的ORACLE-HR系统，ORACLE-HR系统最强的有三个模块：组织职位管理、薪酬管理、培训管理。我们是从7月1日开始启动项目的，上周刚刚把组织职位管理模块上线。组织职位管理包括的部分有：组织，职务，职位。这是一个公司管理的骨架，逻辑要特别清楚。组织就是公司、子公司、各类部门、包括最小的管理单元；职务和职位是具体的某一类或一个点。组织包括职务的序列、岗位职责、任职要求、胜任能力等等。这些构成了hr的基础。
其他几个模块也是非常重要的人力资源管理模块，都是一组织职位管理模块为基础的，基于能力符合的一种分类方式。今天我们主要讲的是绩效，绩效如何来推进？
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么样落实到计划里面去，然后是KPI，然后是考核的东西。KPI只是一小块，我特别提醒大家，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公司怎么来分工，研究公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏，去年我们就是这样做的，KPI只是理想中的状态，落实不到的KPI不如不做。
绩效管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标管理体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目，如果大家按照项目来做你的HR工作的话，你的效果好很多，效率高很多。我们每次做了一次上线，如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的管理项目逻辑：
绩效的管理我列了五个部分，策划，计划，准备，实施，总结。你发现前三个部分都在准备，第四个部分才开始干活。后面发现我们HR上线就这么做的，上线就这么一刹那，当天下午两点到第二点凌晨做完了，但是为此准备了一个月。
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
第二个阶段是你的计划，特别重要的就是工具表单开发，这个是最难的。当你成为高手的时候是搞技巧、搞艺术问题，但这个前提是要学会技术，就是怎么能够去开发一个表，比如一个结构化面试表。我发现现在的大部分HR有一个问题，大多数人不做这个研究，好多HR不研究这个。我这里面特别呼吁，如果你想做好HR，想做专业了，这是最基本功，包括一些模型的开发。开发表单是最基础的一步，之后就是高层的宣导，然后是项目组沟通，确定入手点，然后流程开始出来，开始培训计划，在准备阶段里面搜集数据，进行目标分析。这块工作需要和部门沟通得比较多，需要和部门做大量得数据分析，分解目标，当你发现和部门负责人沟通工作重点和目标的时候，他们一般不会排斥。如果直接沟通kpi如何写，基本上没戏。部门各个职位工作重点和目标确定好之后，下一个工作就是hr的工作，写kpi，这个是人力资源的基本功，大家必须学会。我的建议是写kpi是人力资源部来做，这样效果会更好。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在绩效管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二高层宣导要软中带硬；第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通；第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一个辅导的过程。
跟业务部门沟通的时候，硬的方面：
项目进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提，熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。
软的方面：协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。
