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上市后相当一段时间，万科的股票在王石登山时都会窄线走低，但后来不论王石登山与否，股价都按市场涨跌，不受其个人因素影响。这一点从侧面证实了万科是一家步入正轨的房地产企业，企业的整体利益已经高于品牌创造者，不论万科损失怎样的人员，都不会对万科造成致命的打击，即使这个人是万科的缔造者王石。“万科的这套系统，即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，”万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差３到５年。”还有两件事情也表现了万科这套系统的成熟，显现出了这套系统的价值。一件事情是，王石离开公司后，万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他绝大部分房地产公司的董事长，不仅公司的业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。另一件事情是，这几年离开万科的金牌经理人也不少，郭钧、林少洲、莫军这些人都曾经是万科的大将，如今都已经离开了万科。但是万科的业务和发展速度不仅没有受到影响，而且还以每年30％以上的速度增长，万科2003年的总销售额达到了63.8亿元，这个业绩足以傲视业内同侪。今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。甚至在一些具体的事情上，万科都已经把做事情的流程规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
