爱华网博脉国际认为，企业是一个完整的系统，企业内所有的活动过程都围绕“经营绩效”这个大的系统目标去展开；只有当这些活动取得协同时，企业才有可能取得良好的绩效。因而，企业是一个协同绩效系统。
在博脉国际看来，一个国家或地方地方政府事实上也是一个综合性的大型“企业”，其运转同样围绕其特定的“经营（行政）绩效”来展开；政府要实现施政目标与承诺，其活动也必须取得协同。因此，政府国家或地方政府其实也是一个协同绩效系统。
用中国的传统哲学来理解，可以对“企业”即“协同绩效系统”做这样的描述：
企业的业务活动是“外圆内方”的，以生存法则为体，客户需求为用。为了适应竞争需要，企业会根据客户需求的改变不断调整自己的业务活动方法和活动成果（业务创新），但这种调整是有底线的，最低底线是“能赚钱”（即有动态绩效），至少能在未来赚钱。这些“底线”的组合就是企业的生存法则，管理学上叫做“定位”。
企业的管理活动“外方内圆”的，以组织愿景为体，绩效指标为用。为了确保组织活力，企业会根据团队的成长需要不断调整自己的考核方法和考核指标（管理创新），而这种调整也是受限制的，最基本的限制就是“不赔钱”（即有静态绩效），至少不能长期赔钱。这种“限制”的组合就是企业的指标体系，管理学上也叫做“标准”。
定位与标准之间、动态绩效（能赚钱）与静态绩效（不赔钱）之间互相制约并互为促进作用，但总的来说后者处于从属前者。
方是固定的，圆是可大可小的。当企业的业务活动和管理活动的“方”、“圆”之间还有足够的空间时，企业的经营活动表现为正常（企业的动态绩效和静态绩效是协同的）。这时候企业主要得益于它的动态绩效，决定企业经营绩效的是企业的运营管理能力，具体表现为业务策划能力、教育培训能力和团队文化维护能力。
当管理活动的“方”不足以框起它的“圆”的时候，企业就表现为管理紊乱（权责利不对称、本位主义严重、人才大量流失等等），这时候企业的静态绩效就可能受到侵蚀。为保证经营绩效不下降，企业就有必要调整它的组织结构、激励机制和分配体系。也就是进行管理变革，重新制定标准。
定位准确的企业，其业务活动的“方”和“圆”之间总是会有空间的，最多只会因业务能力不足而导致经营不善（产品滞销、市场份额小等等），可以通过提高业务策划能力、加强员工培训来加以改善。
当通过以上努力都无法阻止业务活动的“圆”触及“方”的时候，说明企业的业务利润空间已无潜力可挖，这时企业就有必要从定位做起，重新构建它的协同绩效系统。
“一个中国人是条龙，两个以上的中国人在一起就是虫”。这深刻地提示了大中华地区管理问题的症结与根源所在。事实上，由于受东方社会历史与传统文化等诸多因素的影响与制约，现阶段大中华地区的企业/政府中最为稀缺的资源就是协同的精神与技巧，而这正是其管理与绩效难以达到理想状态的直接原因。
协同绩效系统（CPS）是亚太博脉管理研究院根据亚太特别是大中华地区企业和政府管公共理实践经验，参照西方管理理论而独创的管理体系与管理模式。它吸收了西方管理理论中以绩效为核心的管理思想，针对大中华地区的社会历史、文化传统与人性特点、商业环境等客观现实，牢牢地抓住了“协同”这个核心理念，因而能够更有效地解决现阶段大中华地区企业/政府的实际问题。
博脉国际在丰富的咨询实践经验中研究、总结出了独有的管理咨询方法论，经过在实际应用与操作中的不断改进和完善，业已形成了以分化变革策略、机制创新策略、文化推动策略和持续改进策略为框架的科学高效的管理咨询方法体系。
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机制创新：通过机制创新，博脉国际可以协助企业把企业战略、组织愿景、员工职业生涯等有效地结合起来，建立起完善的动态绩效管理体系，并根据企业定位和中长期发展战略拟定出决策管理变通策略，使企业的兼并活动、跨区域管理、跨文化管理更有成功保障。
文化推动：当前，大部分企业在抓团队文化建设时花大量的时间去探讨员工的个人品德，结果只得出了几句全世界都通用的口号，文化建设的结果是企业变成了社会，这是耗费企业的资源去“缔造”文化而不是借助文化去推动企业。博脉国际在协助企业建设团队文化时，把重点放在价值管理上，指导企业直接瞄准“客户认同”去研究“文化建设”的工具和艺术，使企业文化变得实用而有生机，真正起到推动企业进步的作用。
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