爱华网组织行为学是行为科学诞生后才有的专用名称。但是，在早期行为科学的探索中，有不少理论家和实践者都深入到这一领域，做出了卓越的贡献。他们的关注点虽然角度不同，思路迥异，但有一点是共同的，就是不约而同地都把眼光放在人与组织的关系上，放在组织中的人类行为上。他们的研究和实践，从不同侧面对霍桑实验有着启示、展开或补充。这批人中比较有名的，包括哈特内斯、布鲁姆菲尔德、蒂德、丹尼森、刘易森等人。詹姆斯·哈特内斯（James Hartness，1861~1934） 哈特内斯是美国的企业家，只上过初中，是在企业生产的实践中滚打摸爬锻炼出来的。他以发明家著称，一生获得过119项专利（一说120项），最有名的发明是平转塔车床，还有日晷、望远镜等等。他最终成为琼斯—拉姆森机械公司的总经理。在他的领导下，该公司在当时的经营状况居于美国机床制造业的首位。1913年，他被选为美国机械工程师协会主席。1920年，他出任佛蒙特州州长。哈特内斯是一位拥有无穷好奇心的人。1914年，他购买了当时刚刚出现的莱特飞机，在佛蒙特的斯普林菲尔德兴建了飞机场，并得到莱特兄弟的一个朋友，飞行员霍华德·雷恩哈特的指导，学会开飞机，并成为美国历史上第一个有“驾照”的飞行员，而且还在一战期间，向制造军用飞机的公司提供咨询。他把自己收藏的55000册图书，都捐献给了佛蒙特技术学院。至今，这个学院的图书馆还以哈特内斯命名。aihuau.com1在管理学方面，哈特内斯有一本影响极大的书，这就是1912年出版的《工作管理中的人性因素》（Human Factors in Works Management）。本来，他就不属于那种用著述来建功立业的类型，但这本书在管理学史上却具有划时代的贡献。在他的书中，核心内容是管理必须重视人的因素，从而对当时正在兴起的科学管理运动形成了有力的校正。哈特内斯认为，新的科学管理方法在许多方面过于机械论，过于依赖效率工程师，而当时冒出来的许多效率工程师完全不顾管理中人的因素，由此而导致科学管理在实践中出现了许多偏差。哈特内斯强调，提高工业生产的效率涉及到两个方面，既包括技术方面，又包括心理方面，必须两者兼顾，不能只顾前者而忽视后者。在工厂经营的实践中，他充分感受到专业化、标准化的优点，并身体力行推广科学管理。但另一方面，他的切身感受又使他不是盲目地崇拜科学管理，而是对人的因素予以更突出的关注。在他看来，人的因素，包括人的本性和习惯，都对效率有着重大影响。如果忽视人的本性和习惯，那么，所谓科学管理，实际上一点用处都没有。在这一点上，哈特内斯弥补了泰罗制的不足。哈特内斯的思想，有得自于自身经验的真知灼见，也有出于发明家富于洞察力的天才闪光。例如，他对于人的习惯问题，已经关注到了“自然养成”的习惯形成途径，既强调习惯的无预设性，又强调习惯的后天生成性，与当代社会学大师布迪厄提出的“习得”理论和政治学大师哈耶克强调的“自发秩序”有异曲同工之妙。他注意到习惯的积极作用，指出习惯能够使员工不再注意重复的细节，而使精力集中于更重要的问题。由此出发，他认为机器的设计不能只考虑设备的利用，更要考虑适应人的习惯，并尽可能地利用人的习惯。进而使工人使用机器也能变为一种愉快和享受，使工作不再枯燥乏味。这种对习惯的探索，在一定意义上开启了后来巴纳德和西蒙研究人类行为的先声。对于当时盛行的专业化，有两种尖锐对立的观点。泰罗主义者把专业化看作是符合人的本性的，反对者则认为专业化限制工人的自主性和创造力。哈特内斯对此进行了自己的分辨。他首先肯定专业化的必要性和合理性，但又强调在专业化过程中要充分发挥人的潜力和推进人的自身发展。他强调，作为一个管理者，应该“注意使每一个人的工作是世界上最适合他的，而当他在那一职位时，应该注意向他提供各种设备以便改进他的工作”。他的思想，开启了组织行为研究的大门，只是在理论的严密性和思想的系统性上还有待于后人的进一步发掘和升华。
迈耶·布鲁姆菲尔德（M. Bloomfield） 布鲁姆菲尔德是美国的一名律师，被人们看作是人事管理的先驱。在美国科学管理盛行的年代里，最早关注人事管理问题的并不是他。早在1910年，以编写管理学教材而著名的宾夕法尼亚州立学院教授雨果·迪默在《工厂组织和管理》一书中，就已经指出企业中人事管理的重要性，并提出要使雇用工人、支付工资、保管工效记录等工作专门化。布鲁姆菲尔德在这一基础上，拓展了迪默的人事管理思想，对人事工作从理念和实践上提出了较为系统的见解。他认为，从事人事工作需要有特殊的训练，具备较高的见识，还要有公正的态度和与人合作的能力，能够洞察工人的需要和愿望。从此，人事管理日益成为管理中的重要职能之一。在布鲁姆菲尔德之前，由于社会福音论的影响，企业中对人的关注，是通过所谓“福利工作”来实现的。企业福利在推行过程中，由于跟效率不关联，致使其同科学管理产生了尖锐的冲突。就连十分重视人的因素的甘特，在为班克罗福特纺织公司推行科学管理提供咨询时，也受到被称为“福利秘书”伊丽莎白·布里斯科小姐的强烈抵制。甘特要解雇不称职的工人，而布里斯科小姐坚持所有工人都不得解雇。最后甘特不得不离开这家公司了事。布鲁姆菲尔德则从理论上分析了福利工作的不足。他指出，福利工作缺少对人的因素进行分析，由于道德优越感而缺乏自我批评和反思，尤其是没有对人的洞察力，因而，在企业管理中是有缺陷的。在具体操作上，福利工作关心人的优点，往往被多愁善感的感情因素所抵消。所以，以人事工作取代福利工作是大势所趋。为了推进人事管理，布鲁姆菲尔德曾在《年刊》上发表了关于人事管理的一系列论文，1917年开始，他主持了《工业管理》杂志的“职业经理部”新专栏，这些，都推动着人事管理的专门化。第一次世界大战引发的生产需求急剧增长，导致劳动力供应在美国出现了相对短缺，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理问题开始引起管理人员和管理学家的高度重视，布鲁姆菲尔德的贡献逐渐被社会所认可。奥德韦·蒂德（Ordway Tead, 1891～1973） 蒂德是美国的教育家兼编辑，他一生致力于把心理学应用于工业，对人的本性和行为有着广泛的研究。在蒂德早期的著作中，主要探究人的行为表现和产生机制，即人们如何行为以及为什么这样行为；在后期的著作中，则主要探讨如何对人们进行组织，以便使人的行为达到预期的目标。他的代表作，是1918年出版的《工业中的本能》。作为一个热心的社会工作者，蒂德曾花费了许多时间到各地的学院、公共机构和团体中进行演讲，传播他的工业心理学和工业民主思想。蒂德的书把人的本能归纳为十种，包括亲子之爱、性爱、技巧、占有欲、坚持己见、服从、群居本能、好斗性、游乐性、好奇心。他认为，人的本能对行为有着重大作用，甚至是决定作用。但是，这并不意味着本能不可改变和不可控制。个性是重要的，不可侵犯的。工业心理学就是要研究人的心理恐惧、抱负、态度和业绩之间的关系，尤其要研究人的性格，进而通过对心理习惯和行为倾向的理解，来更好的解释工人在生产中的行为。通过这样的研究，把心理学运用于工业。随着工业的发展，对人员的选择、训练和合理安排将越来越重要。工作习惯可以养成，情绪可以控制，创造性的领导可以减少冲突并提高士气。从人的本能和个性出发，蒂德提出了他的工业民主思想。其核心就是工人参与管理，基本方式是工会。他与罗伯特·G·瓦伦丁一起，推动工人组织工会，进而让工会参与管理。在工会问题上，蒂德和库克的观点一致，主张以雇员参与的方式增加管理中的人性，并把这种参与作为促进劳资双方和谐发展的必要手段。亨利·斯特吉斯·丹尼森（Henry S. Dennison，1877～1952） 丹尼森是美国的企业家，出生于马萨诸塞。1899年在哈佛大学毕业后，他就进入了自家的企业丹尼森公司，经过一段经营实践后，他从1917年起担任丹尼森公司的总经理，一直到1952年去世。作为企业家，丹尼森以关心劳工、热爱公益而闻名。他担任过的公共职务名目繁多，不可胜数。较为有名的，就有一战期间的战时工业委员会主席顾问、中央计划与统计局助理局长、威尔逊总统时期的工业会议委员、哈定总统时期的失业会议委员、美国邮政公用设施关系司司长、20世纪基金会受托人、联邦商业部工业咨询委员会主席、全国资源计划局顾问、设于日内瓦的国际劳工局美国雇主首席代表、联邦储备银行董事及副董事长、哥伦比亚大学全国人力委员会委员等等。他还担任过泰罗协会主席、美国管理协会理事。丹尼森在管理中有很多创举，尤其是在员工参与方面属于先行者。最重要的，是丹尼森的管理理念具有明显的前瞻性。在他看来，企业不仅仅是为股东服务的，而且是为所有员工服务、进而为社会服务的。在“股东—员工—社会”的关系上，丹尼森颠倒了当时人们的普遍认识，把当时的“股东→员工→社会”关系，变为“股东←员工←社会”关系，也就是把为社会服务看作企业的根本。在20世纪初期，这种观点虽然谈不上惊世骇俗，但也不容易被人们接受。作为自家企业的老板，丹尼森有着推行自己想法的便利，由此，奠定了他在管理思想上的领先地位。他的公司，是美国最早设置人事部门的公司之一。尽管丹尼森公司只是一个纸业制造中型公司，但它的员工管理和利润分享等新型管理方式，使它成为当时美国最先进的公司之一，成为人本管理的样板，而且也是新型工商伦理的实践者。1911年，丹尼森同执掌公司大权的伯父一道，在他的公司里推行了“利润分享和管理分担”制度。工人在公司中参股，以股息形式分享利润，有200名工人成为“有投票权的股东”，以股东身份介入管理事务，选举董事。泰罗提倡的劳资合作，在丹尼森这里得到了制度保证。1916年，丹尼森建立了美国首家由公司出资的失业救济基金，稳定了就业，使工人产生安全感，在物质上和心理上都赢得了工人的支持。1919年，他又创建了工厂委员会，由资方和劳方共同组成，工人可以通过选举代表进入工厂委员会，真实有效地参与管理。更进一步，在思想认识上，丹尼森给出了工人分担管理的逻辑根据，他认为，工人在管理中的作用，不仅仅是“参与”，而且必须做到“分担”。也就是说，工人参与管理，不是管理者和资方的恩赐，而是自身就具有的权利。 在劳资关系方面，丹尼森无愧于改革家的称号。丹尼森在管理研究方面的贡献主要有以下三个方面：1.采用新的激励手段。丹尼森十分看重企业中人的因素，主张把非经济的激励手段同经济的激励手段有机结合起来。他对激励因素的看法，已经同后来行为科学发达时期的观点十分接近。在他的《组织工程学》中指出，能够激励组织成员的因素有四：一是对他本人和对他家属的福利和地位的关心，二是员工自己对工作本身的爱好，三是对组织中其他人员如何评价自己的关注以及同他们的共事情况，四是对组织主要目标的尊重和关心。只有把这四种因素结合起来，才能使一个人的力量持久而稳定地发挥作用。丹尼森正是从这种指导思想出发，在他的公司中推行了全面的管理改革。2.采取自下而上的组织设计方式。丹尼森认为，组织工程就是“使集体生活成功”，这就需要自下而上地把人们组织起来，所谓能干的领导，其本质是协调者，即善于解决组织成员之间的矛盾，并能把他们的动机统一到一致的方向上来。因而，丹尼森不再采用传统的由组织目标设定组织结构、再由组织结构分解组织部门和层次、最后按部门任务确定岗位这种做法，而是先找出“思想一致”的人，组成小组，再由小组整合为部门，最后再发展成为整个组织结构。这样，组织与人的关系得到新的调整，组织设计的思路有了革命性的转变。这种自下而上的组织方式，还决定了组织原则和组织结构的灵活性，原则不再是神圣而不可更改的，结构也是同人的行为连带变化的。组织是一种“机体”，而不是僵硬不变的固化物。后来组织研究中的“团队”模式，可以从丹尼森的实践中找到源头。3.创办管理研究和信息交流组织，1924年，丹尼森创办了总部设在波士顿的“制造业者研究协会”，协会的主要目的是充当企业中介，交流管理信息，传递管理知识，促进企业之间的非营利性合作。协会的参加者以互相不存在竞争关系为前提，共同建立小而精干、讲求实效的管理研究团体，协会是交换各自管理方法的中心，它标志着各个企业相互之间以坦率合作的精神交流经验，信息共享。虽然这个协会在1929年以后的大萧条中解散了，但它已经成为后来“管理研究团体”的模式之一。丹尼森还积极参加美国全国的和国际的管理研究活动。作为一个关注下层、热心公益的企业家，他一直是美国的泰罗协会和美国管理协会的活跃人物。从1928年到1933年，设在日内瓦的国际管理协会存在了六年，丹尼森就担任了六年副主席之职（主席是厄威克）。1932年，丹尼森由于“对管理科学和技巧的发展做出重大贡献”，而被美国机械工程师协会和管理协会授予甘特奖章；1940年，他又荣获管理促进协会授予的“泰罗钥匙”。丹尼森虽然不在大学任职，有关管理的著作却不少，主要有：1926年与他人合写《职工的利润分享和股权所有》，1931年《组织工程学》，1938年与他人合写《现代竞争企业政策》和《走向充分就业》。这三本书的主要内容，曾经在1929年作为提交给胡佛总统失业会议的报告《近来的经济变化》中的一章，对美国的工业政策产生了一定影响。他的主要论文有：1922年《管理和商业周期》，1924年《谁能雇用管理人员》，1925年《企业管理和职业》，1926年《制造业者怎样才能互相合作以便获得最大的工业效率》，1929年《工业中机械化的可能后果》，1932年《现代工商业中的伦理学》。萨姆·刘易森（S. Lewisohn，1884～1951） 刘易森的经历同丹尼森极为相似。他出生于纽约，毕业于普林斯顿大学和哥伦比亚大学法学院，在法律事务所干了几年以后就投身企业，从1910年起，在他父亲开设的阿道夫·刘易森证券交易公司工作。由于他热衷公益事业，曾在20年代担任过美国总统失业会议的咨询委员。1923年，在刘易森的极力倡导下，美国的全国人事协会改组为全国管理协会（AMA）。刘易森作为美国管理协会的创始人被选为第一任会长。从1926年到1936年，他一直担任AMA的理事会主席。1938年以后，刘易森先后担任过迈阿密铜业公司总经理、田纳西公司董事长、南美黄金与白金公司总经理、通用发展公司总经理、凯尔湖矿山公司总经理、阿道夫·刘易森父子公司总经理。卡塞尔·多姆铜业公司总经理等职，还在二战期间担任过联邦军事生产局工业作业部顾问。在20年代早期，刘易森对早期行为科学研究中人的问题特别关注，提出了自己的见解。刘易森的主要贡献，是纠正了当时“人事专员”的管理实践偏差，突出经理人员在人事管理中的作用。在科学管理时代，美国的许多企业开始任用专职的人事管理人员，替代原来的“福利专员”，使人事工作与管理工作连接为一体。但是，人事专员的设置，也导致一些经理人员不再关心和过问员工问题。刘易森则强调，人事与管理密不可分，不能仅仅从“人”的角度看待人事问题，而且要从“管理”和“经营”的角度看待人事问题。正是在这种思想指引下，他极力提倡把人事协会改组为管理协会。在《工业中新的领导方式》一书中，刘易森特别强调，企业中人的工作仅仅靠专门的“人事专员”是远远不够的，人事本来就属于经理的职能。“经理不能把这项职责委托给别人，即使委托给人事专员也不行，他必须亲自承担起这项职责。”这本书对当时关于人事管理的讨论和争辩进行了全面梳理，在多种观点兼收并蓄的同时，着重进行了有关人事理论的谬误校正和逻辑分析。他对自己设问道：“工人需要的是什么呢？”然后根据自己的研究回答说：“公正、地位、机会。”刘易森还特别强调工人的归属需要，指出作为团体成员在工人心理上的重要性，而且要求经理人员应该具备培养和实现工人团队的能力。有的西方管理学家认为，刘易森的这种观点，早于时代20年。刘易森的主要著作，有1925年《工商业能防止失业吗》、1926年《工业中新的领导方式》、1945年《工业中对人的领导》等。保罗·格雷和亨利·德曼 在早期行为科学的探索中，有两位美国以外的人物值得一提。这就是德国的保罗·格雷和亨利·德曼。保罗·格雷是一位被历史遗忘的人物，当代的管理史学者，从故纸堆里发现了他的贡献。格雷是德国的一个神学院学生，他在1891年进行了一项劳动条件调查研究。在调查中他发现， 工人们对完成一件完整的工作比完成一件无法识别是谁干的零散工作更感到自豪；当监工给工人们灌输集体互相依赖合作的观念时，产量会提高；在组织中存在着来自非正式组织要求遵守准则的压力；当人们感到孤独而缺乏归属感时，劳动士气就会低落，生产效率也会下降（见雷恩：《管理思想的演变》）。尽管我们今天仍对格雷知之甚少，但仅从已经发现的资料看，他已经指出了工作丰富化以及相伴随的工作意义问题，工人的社会群体以及相关的士气问题等等。可以说，他的调查，与后来霍桑工厂的调查如出一辙。只不过是德国没有出现梅奥式的研究领军人物，致使格雷的调查被埋没了。不过，从另一个角度说，没有20世纪初期工业的飞速发展，这种组织行为的研究也就得不到社会的高度重视。也许，格雷被埋没的真正原因，在于他的调查过于超前。亨利·德曼也是一位同格雷命运类似的人物，而且他的贡献要比格雷更为突出。据雷恩介绍，德曼在德国以调查方式征询员工对自己工作的感想，共调查了78人。他发现，在关于工作的描述中，有两类因素，一类可以叫做“工作乐趣”，另一类则可以叫做“工作障碍”。德曼的调查结论是，工人身上具有寻求“工作乐趣”的本能。出于这种本能的驱使，工人会积极劳动，自我表现，发挥创造性，渴望掌握“本事”。然而，对这种追求“工作乐趣”的行为，有着种种障碍因素，例如疲劳以及不好的工作条件造成的压抑，工人的依附地位对自主性的排斥，不公正的工资制度，厂方片面调高工作速度，生活缺乏保障，还有人际矛盾的消极影响等等。德曼认为，工作本身就是一种推动力，而管理的任务就是消除妨碍工人从工作中找到乐趣的“障碍物”。显然，德曼的这一调查，同提出“双因素理论”的赫茨伯格极为相似，而在时间上，则要比赫茨伯格早30年。上面这些早期行为科学的先行者，从不同侧面补充、完善、发挥、引导着后来的承继者。哈特内斯对人类习惯的独到见解，布鲁姆菲尔德的人事管理，蒂德对人的本性的探索，丹尼森对企业新伦理的追求，刘易森在人事和团队上的新发现，组成了早期行为科学的交响曲。而格雷和德曼的贡献，使我们看到了美国以外的早期组织行为研究成果。这也说明，在人类行为研究和组织原理探讨上，冥冥中有着“世界大同”的趋势。这也正是后来罗特利斯伯格从行为科学出发，倡导“走向统一的管理学”的逻辑起点。
