爱华网去加拿大考察，发现中国的商品已经占据了很大市场份额，到处都是MADE IN CHINA。基本上以小商品为多，如服装、玩具、工艺品，也包括一些电子产品，如数码相机和笔记本电脑（店里主流品牌是联想和ACER，可能是因为这两个品牌都是走低价路线）。这说明中国企业特别是民营企业的国际化已经取得了一定的成绩。但是，与国际化相对应的跨国治理，民营企业做得就远没有这么好了。企业国际化可以分为两类：境内国际化与境外国际化。境内国际化就是指企业在境内进行的国际化，如吸引国际资金、进行国际项目合作等（境内国际化企业的产品不一定要出口到国外）。这里只分析境内国际化民营企业的跨国治理问题。 近两年来，国际资本大举进入中国。其投资方式由过去的直接建立三资企业改为投资于中国企业，并通过资本增值获益（包括人民币的升值），因此我们在这里重点分析吸收国外资本的中国企业的公司治理问题，这类企业通常是高成长性企业，比较容易在海外上市。通过与外资机构的合作，中国企业也在资金、技术、管理经验和进入国际市场的渠道等方面获得了重要的支持。 外资注入之后，通常要求完善公司治理，派人进入公司董事会。这样，董事会实际上就成了创业者与投资者之间博弈的舞台。投资者进来，一定会分享一部分创始人的控制权。一般而言，股权分散、内部制衡的公司趋于稳健，重点是守成和跟进，不愿意冒险和采取激进行动或创新行动或开辟新领域。在这种情况下，有可能给企业带来不利影响。比如，在市场低潮时，可能是本企业扩张的好机会，但外资股东可能会强调收缩。而在出现市场机会时，由于董事会意见不一致（特别是有一定风险性的机会），也可能会导致行动迟缓，落后于竞争对手。另外，在外资股东联合起来可以占据控股地位时，由于对中国国情的不了解，有可能导致管理层更替，容易使企业伤元气，比如新浪。 当然，外资股东的进入，也有利于控制企业的决策风险，对创始人产生一个约束作用。因为创始人本身的局限可能会产生负面作用（在控股时）。比如说，下面的人和公司的资源会以创始人的偏好而流动，从而带来一定的风险。当然，这使得公司执行力强大，但一个人能否做到永远不犯错？除了约束之外，外资股东通常还能凭借其丰富的经验为民营企业战略决策提供有益的建议。但另外一方面，外资股东会将自己的利益诉求加之于董事会，即力争在短期内使其股权增值并顺利退出，有时会做出令创业者不满的决策，如港湾公司的外资股东最后决定将公司卖给华为公司，南孚电池也被转手卖给了国外的竞争对手。这实际上是一种战略上的冲突，双方都明白：为了解决一些暂时的困难，双方暂时走到了一起，最终外资还是要退出。在双方合作的过程中，中方追求长期发展目标（财务目标与非财务目标并重），外方追求短期发展目标（财务目标），两者有可能出现冲突，从而外方有可能采取机会主义行为，造成对所投资企业的伤害。企业股权结构的脆弱性和双方目标的冲突使企业的运营充满了各种不确定性风险。虽然在投资／融资之前，双方曾认真选择合作伙伴，努力掌握和协调双方的战略目标，并通过尽可能详尽的投资协议来规范双方的权利和义务，但是，要建立真正的信任关系往往需要较长的时间，一些疑虑和担心总在影响双方的合作：对方是否想盗窃我们的技术？我们是否让步太多？对方真的会提供帮助吗？这些问题会使中外双方不愿意暴露自己的真实意图，对自己的技术或商业“诀窍”严加保护。aihuau.com1 在跨国治理问题上，民营企业既要防止治理失控（失控于外资股东），又要强调本土化发展（不能忽视本土优势，外资股东可能对此认识不深），这中间存在一种微妙的平衡。跨国公司在华三资企业的公司治理转型经验值得中国民营企业借鉴。 首先，在董事会层面上，中方企业要重视权力配置和职能发挥。必要时，可通过引入外部董事（包括独立董事）或职工董事来淡化外资董事的作用。一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等，基本上要由中方控制，在董事会中要争取主导权和话语权（在当前外资大举进入中国的背景下，中方企业要敢于争取自己的权力）。对于外方派驻的不称职的董事，中方有权要求外资机构进行更换。
其次，中方企业要重视对管理层的控制。管理层要为中方企业的利益服务（其主要方式是通过公司而非董事会设立的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核体系来得到体现），外方的利益应由其主动争取，不可将高级管理人员的任命权交给外资股东。 除了在股权上与外资进行利益博弈之外，国内企业还应重视非股权安排的作用。比如：核心技术、关键管理职能、资金使用周期的安排、营销网络等的合理安排，使企业的经营决策和日常运行向中方靠拢。总的来看，如何更好地协调双方的利益，求同存异，是境内国际化企业公司治理所要关注的重要问题。
