爱华网西北分公司作为中国石化西部增储上产的主战场和原油上产的主力军，2006年，在塔河油田实施“十一五”规划的第一年，西北分公司站在确保国家能源战略安全、当好中国石化西部资源战略接替主阵地的高度，深入贯彻科学发展观，明确了“十一五”战略重点：资源勘探打好“塔河之下找塔河，塔河（本文来自博锐邓正红专栏）之外找塔河”的突破仗，老区挖潜强调onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理油藏，打好 “提高采收率再造一个塔河”的攻坚仗，2010年实现油田年产油气当量1０００万吨。如何以效益为中心，建立长效机制，确保这一目标的实现？西北分公司在全面实施预算管理中，依据“以产定支、自求平衡”的原则，重点从业务预算着手，确定年度的总体预算目标，以年度预算统驭总体；季度预（本文来自博锐邓正红专栏）算采用“零基＋滚动”的方法编制业务预算实现滚动调整；月度预算是季度预算的进一步细化，其着力点实现了执行的严肃性。如何确立“职工是主人，主人要当家，当家要理财”的主人翁意识，保证预算管理理念真正落地？西北分公司把班组作为预算管理成本控制的落脚点和关键点。他们不但把预算指标分配到每个岗位，而且通过设立光（本文来自博锐邓正红专栏）荣榜，调动全员参与到降本增效的管理中来，对积极主动优化方案、改进工艺技术、降本增效的做法给予奖励，让职工在预算管理中主动控制成本和寻求增效点，认真履行职责，把好每一个生产环节中的效益关，在不断的算效益账的过程中提升主人翁的自我价值。 西北分公司坚持“没有最好，只有更好”，弘扬“敢于探索、敢于拼搏、敢于超越”的塔河精神，以超前的理念，结合企业自身状况，不断深化改革，营造出了适合预算管理文化生存发展的良好内部环境。 一是健全管理制度，筑起一道可靠的“预险防火墙”。针对预算管理存在很多不确定性，分公司将预算作为企业内部沟通的工具，实现分公司对二级单位的控制，将全员参与的预算作为一种激励机制，实现二级单位对基（本文来自博锐邓正红专栏）层班组的控制。在预算管理上打破管理瓶颈，在业务发展的各个环节，明确管理职责，以不同的风险控制措施对其实施全程监控。 二是改进监督体系，强化制度执行力。分公司发挥一级核算和资金集中管理优势，在预算管理中落实会计核算的监督职能，通过ERP系统强大的技术支撑，将预算指标录入ERP系统，在业务核销时，财务人员实时与（本文来自博锐邓正红专栏）预算进行对比、及时预警、控制，强化了预算过程的控制，有效地防止了预算超支和预算外项目等问题的产生。 aihuau.com1三是加强业务培训，提高预算管理水平。西北分公司一开始推行预算管理实行的就是全体总动员。公司运用各类文化传播（本文来自博锐邓正红专栏）载体，营造预算管理的氛围，让整个团队的每一位成员都去认识、去接受、去执行；运用强化培训集中培训骨干力量，保证在执行过程中做到点对点的言传身教，逐步将全面预算管理意识贯彻到企业运营的每个环节、每个员工。 “三管齐下”的做法，促使干部职工普遍树立起“成本在我手中，效益在我心中”的成本管理理念，促进了全员用数字说话的预算管理文化的形成，使西北分公司实现了产量和效益的同步提高，确保了企业的可持续发展。西北分公司在开展全面预算管理工作中，通过建立以排查会、评审会和审查会为主要内容的“三会”制度，加强了对作业（本文来自博锐邓正红专栏）项目的成本控制，提高了决策水平，从根本上降低了成本支出，为企业效益实现最大化起到了积极的推动作用。 狠抓设计方案优化，从源头上控制成本支出。为了保证措施方案的科学性、可行性、经济性，西北分公司在采油企业建立了行之有效的预算过程管理的“三会”制度。即：方案“排查会”制度。每月末，对每口油井的生产情况进行会审，拟订措施增产计划，确定措施方案。对排查出的油井措施方案进行多次风险评估后，制订详细的措施方案，保证方案的经济性，决策的正确性；设计方案“评审会”制（本文来自博锐邓正红专栏）度。通过“评审会”对预算项目组织设计审核，确保了施工组织设计的合理性和完整性，减少工序浪费，避免潜在的质量问题为后期留下整改成本；项目报告“审查会”制度。建立业务预算项目完工报告“审查会”，起到了发现问题总结经验，改进工作方法，提高管理水平的作用。 加强决策控制，杜绝先干后算的粗放型管理；加强过程控制，有效降低管理风险；进行事后控制，有效杜绝管理漏洞。西北分（本文来自博锐邓正红专栏）公司“开三会”制度，实现了业务预算项目的全过程管理，杜绝预算超概算，结算超预算现象，在油田企业逐步推行全面预算管理工作中，“三会”制度的建立成为保证预算控制作用有效执行的成功范例。作为西北分公司推行全面预算管理试点单位的塔河采油一厂，从2004年9月推行全面预算管理，两年来率先领略到了全（本文来自博锐邓正红专栏）面预算管理的魅力，认识到了全面预算管理对于追求产量最大化，控制成本、降低费用、提高效益带来的巨大作用。 实行全面预算管理给采油厂带来的最大变化是，过去在生产过程中是先干后算，常常被资金紧张困扰，但是如果让自己具体地说哪里缺钱，为什么？又说不出来。现在通过先算后干，干中要算和干后也算，业务预算与财务预算相结合，生产的哪个环节缺钱，哪个环节有余，自上到下，自下到上，干部职工心里都有一个清楚的账本，做到了“干明白活，算效益账”。
油田企业推行全面预算管理，核心就是对生产过程的各环节进行定量分析，通过各环节的优化和平衡，实现油气勘探开发的效益最大化。而这个定量分析控制中心就是采油厂。西北分公司实行全面预算管理紧紧抓住这一重点，依据采油厂的实际业务工作流程，将采油厂分为油气生产作业中心、集输处理作业中心、井下作业中心、油建工程作业中心等8个生产作业中心，建立以各作业中心为单元（本文来自博锐邓正红专栏）的成本管理体系，并根据各项作业内容的成本动因，找出有效降低成本的空间。采油厂按照现有的生产管理模式，将成本分解为10个大项63个节点，逐项分解各节点的费用制定出预算计划。这样业务预算管理与财务预算管理在生产经营中便得到了有效结合，形成的成本费用不但目标明确，而且分别由部门和分队（站）、班组、岗位分级控制。 在落实上，各采油厂充分发挥预算管理在效益目标上的功能，按照预算周期的不同，把预算分为年度预算、季度预算和月度预算，为每项工作建立预算管理档案，通过每月经济分析例会对各项费用的预算与形成情况进行对比分析，狠抓事前预算、事中控制和事后分析，以实现月度目标保证季度目标的完成，以（本文来自博锐邓正红专栏）实现季度目标保证年度生产经营目标的完成。2005年采油一厂井下作业费达到了5500多万元，仅大型措施井就占到总成本的25％左右。2006年该厂措施配产19万吨，比上年增加8吨，预计措施作业井次将达到144井次，其中大修、大型措施13井次。但是分公司采用零基预算管理方式，一厂下达的措施年度预算目标却只有4095万元，其中大修、大型措施预算费用仅为1000万元。 根据预算管理目标，采油一厂制定措施技术方案，按照井下作业定额分解预算目标，采用“转、调、堵、酸、侧”等工艺手段，增加措施产量，大胆尝试复杂井风险管理，建立风险承包合同管理模式，调动工程施工人员积极性，大大提高了措施有效率，保证了成本费用控制在预算管理线以内。2006年该厂在措施产量加大，预算资金减少的情况下，措施有效率比2005年同期提高9个百分点。 预算管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标成本费用分解细化、落实的过程，是让企业的战略规划有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。在预算管理中，针对油气开发属多工种联合作战，工种间既相互独立又有密切经济关系的特点，西北分公司建立了跨部门经营分析联动机制，充实了经营分析队伍。成立三级预算管理委员会，划分了明确的职责，负责分公司预算的审查、审批、执行；建立了五级预算管理网络，通过岗位→班组→采油队预算管理委员会→采油厂预算管理委员会→分公司预算管理委员会，进行业务预算编报，确保了预算目标的准确性。 2006年西北分公司以业务预算为基础，把预算管理与内控制度紧密结合起来，以追求效益最大化为目标，以预为先，对于所有的预算支出不考虑以往的情况，均以零为基底，采用零基预算编制方法推行全面预算，突（本文来自博锐邓正红专栏）破了垂直性组织结构的界限，打破部门、地域界限，快速整合人力、信息、资金等资源，并通过“排查会”指导项目决策，通过“评审会”保证项目实施效果，通过项目报告"审查会"控制成本支出。 “三会”制度全程监管预算项目，不但加强了作业项目成本控制，提高了决策效率和水平，而且从根本上降低了成本支出，大大增强了经营预控能力，实现了资源优化配置。今年2月份获得“重生”，并且节约措施成本108万元的塔河油田八区TK847井就是一个典型案例。TK847井在2005年11月20日暴性水淹后，油井就不再产油。根据以往的经验，准备采取上返酸压的措施动用该井上部储层。但是在制定预算管理方案时，由于零基预算不考虑以往情况，在优化措施方案时，他们决定（本文来自博锐邓正红专栏）改变以往做法，继续对该井目前生产层段进行抽水评价。2006年2月9日该井实行转抽、用稠油泵作业，2月16日作业完毕开井当天即产油58.39吨，截至7月30日该井累计产油7651.39吨，创造了巨大的经济价值。据统计，西北分公司上半年由于受预算管理监督约束，暂缓实施生产项目130项，约2200万元；暂缓实施辅助生产项目40项，约400万元。预算符合率平均达到99.5%以上，确保了预算准确执行。 西北分公司用两年多的时间全面推行预算管理，还有一个成功的经验是把规范管理与机制创新有机地结合起来，从而实现了这样一些转变：财务工作从核算型向管理型转变，生产运行管理从生产型向效益型转变，预算管理全过程向全员性转变；财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个企业的业务部门，财（本文来自博锐邓正红专栏）务管理的主体从原来的财务人员延伸到整个生产和管理系统的所有人员，在员工中实现了“让我降本增效到我要降本增效”的转变。塔河采油一厂有215口生产油气井，其中有自喷井96口。过去对90多套采油树进行注脂保养时，使用的注脂枪靠人工打压，一个维修工保养一套采油树要用一天时间，不仅效率低下，而且容易损坏。采油三队的技术员毛谦明在做预算计划时发现这项工作还有降本增效的空间，提出“高压气动注脂枪”的改进办法得到了厂领导的大力支持。现在使用新式“高压气动注脂枪”，一个维修工一天可保养6套采油树
