爱华网一个在犹太人中广为流传的经典故事是这样的：有人把一个橙子给了两个孩子，于是，这两个孩子便为了如何分这个橙子而争执起来，此时那个人就提出一个建议：由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子先选橙子。结果，两个孩子各自取了一半橙子，高高兴兴回家了。第一个孩子回到家，就把果肉挖（本文来自博锐邓正红专栏）出扔掉，橙子皮留下来磨碎，混在面粉里烤蛋糕吃；另一个孩子把果肉放到榨汁机上打果汁喝，把皮剥掉扔进垃圾桶。从上面的情形我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，可是他们的东西却没有物尽其用，没有得到最大的利益。企业要获得持续的竞争优势，就必须使自己处在价值链上的有利位置。在市场竞争中，守住最能增值的一块。如果企业总是处于价值链上赚钱最少的那个环节，就不仅谈不上发展，还要不断被处于价值链高中端的企业挤压，生存空间越来越小。
近年来，啤酒市场竞争相当激烈，但是，燕京啤酒集团始终把追求规模最大化、市场最大化和效益最大化作为自己的奋斗目标，着眼于在市场竞争中站稳脚跟在竞争中提升品牌与提高核心竞争力，目的是与跨行业跨地区的大企业集团抗衡。这是因为啤酒生产在我国是个新兴行业又是消费大市场，几年前一些国外品牌和国外资本纷纷登陆中国市场没多久，国内800 多家啤酒企业中发育不全者拱手让出阵地，达到一定规模和具有一定影响力的只剩下61家，时隔不久又有54家被国外资本合资并控股。一些国外品牌厂家曾放言，要在三五年内踏平中国市场。个别国外企业递话，如果燕京集团支持不住，最好与他们合资条件优惠。面对强大压力，燕京啤酒集团制定并实施发展民族工业、振兴民族品牌的经营策略，在竞争中完善自己，在竞争中求得进步。今天的啤酒市场竞争已由原来的数量增长型过渡到质量扩张型，人们的消费观念亦由情感型向理智型过（本文来自博锐邓正红专栏）渡，别说质量低劣，就是不上规模的生产线及产品也难以生存。企业做大与做强是辩证的统一，做大是企业的形式，做强是企业的内容。市场竞争主要是企业之间实力较量和核心力的竞争。啤酒易做，好啤酒难做。燕京啤酒集团在发展中始终瞄准世界一流，坚信名牌之于产品，管理之于企业，质量之于市场的理念，其核心就是开发onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，把科技成果转化成生产力。虽说啤酒生产工艺有很多共同之处，但采用生产设备和掌握工艺水平的程度不同，所生产的啤酒质量就有差别。比如纯生啤酒是燕京产品创新的重头戏，生产必须具备两个条件：一是生产设备自动化程度要求高，二是必须在无菌环境下生产和包装。燕京集团专门从德国引进烛式过滤机和美国微孔膜过滤机，膜孔直径仅万分之四毫米，可以全部去除发酵过程中的酵母菌，从德国引进的纯生啤酒灌装线，除保持两次抽真空二氧化碳备压外，灌酒的全过程实现无菌化作业，因独具特色和制作优势，使燕京纯生啤酒一问世就顺利通过国家啤酒专家委员会的鉴定，受到市场欢迎。外延扩张整合是一种动态的、持续的过程，其目的是追逐规模最大化、市场最大化和效益最大化。同时使品牌得到提升和核心竞争力的增强，形成能够抵御国际市场竞争的跨行业、跨地区的大企业集团，外延扩张整合式发展不是目的，而是手段，是企业发展的一个增值过程。这些年来，燕京不忘历史赋予燕京的（本文来自博锐邓正红专栏）使命，肩负起发展民族啤酒工业的重任，积极参与中国啤酒行业的大整合。按照“整体设计、分步实施”的战略构思和择优而进的“五项原则”，先后在华南、华东、华北、华中、西南收购兼并了16家企业，形成了燕京啤酒的全国市场战略布局。要保证外延扩张后的企业能够尽快形成集团合力，必须通过管理整合，才能建立起真正意义上“航空母舰”集团战斗群。燕京采取的方针是“择优而进、优势互补、管理克隆、品牌整合、市场共融”的方针。一是强化母体公司。燕京在十几年的快速发展中，按照市场经济运行规则，形成了自己独特的价值观和独特的管理模式、形成了具有自身特色的经营理念和别具内涵的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化精神、形成了严密的质量管理体系和产（本文来自博锐邓正红专栏）品创新能力、形成了保持产品的独特风味和保持技术工艺先进性的能力、形成了行之有效的开拓市场和维护市场的营销手段等。所有这些企业健康发展的要素，燕京都在激烈的市场竞争中经过反复的检验、筛选、锤炼，适应了市场经济发展的必然要求，构成了燕京对外扩张整合发展的要素和基础。二是优选扩张对象。燕京进行外延扩张整合式发展，坚持了全国战略布局的原则、整体筹划分步实施的原则、积极而稳妥的原则、择优而进的原则。对目标企业用五项标准：具有良好的市场前景；具有优质的水资源；设（本文来自博锐邓正红专栏）备有可改造性；领导班子坚强有力；具有良好的外部经营环境。这样的选择，有利于资金、技术、管理、品牌与当地的土地、市场、设备、人力资源的优势互补和品牌延伸，是符合中国社会主义市场经济和国际市场一体化要求的。aihuau.com1三是实施科技进步。扩张整合式发展必须以高科技渗透为内涵，加快用高科技手段改造传统工业的步伐，增加高附加值产品，为整合后的企业搭造更为宽广和更为牢靠的技术平台。首先，将总部的先进技术输入到子公司，利用电子化管理手段，使子公司建立了生产全过程的信息反馈系统，通过数据分析使生（本文来自博锐邓正红专栏）产、销售、服务的各个环节处于受控状态。其次，帮助新公司建立合理的技术开发制度。按照市场需求原则，适时地进行产品结构调整，使企业能够在自己控制的市场范围内，形成高、中、低档“金字塔”式的市场架构，从而保证市场与效益的最大化。四是加强资金管理。开源节流，统筹规划是保证企业健康发展的保证。1997年6月，燕京完成股份制改造以后，使企业获得了前所未有的资金优势，到目前为止，燕京通过一次新发、两次配股、一次发行可转换债券，共融资31.4亿元，为公司进行整合式发展提供了资金条件。为了控制资金流向，保证资金使（本文来自博锐邓正红专栏）用质量，燕京在严格执行“五统一、一独立”管理方针的同时，还专门成立了由工程技术人员、财务管理人员组成的审核组，在施工队伍的选择、项目的选定和设备的选型上，全部采用招标方式，质量一样比价格，价格一样比服务，竞标入位。五是加强市场管理。“牢牢巩固北京市场，逐步扩大华北市场，全面开发全国市场，积极进入国际市场”的市场战略，勾画出燕京啤酒的发展思路。企业要发展，市场是龙头。为了保证在全国市场的占有率不断扩大，燕京每年拿出近2亿元资金投入市场开发，加强公司的销售网络建设，在巩固中求扩（本文来自博锐邓正红专栏）展，在扩展中求巩固。同时按照既增产又增效的经营思路，靠大众产品占领市场，靠中高档产品获取利润，充分利用市场资源获取市场、效益双丰收。对营销人员实行“未位淘汰”的市场管理机制，不断充实，不断淘汰，使队伍更加精干、高效。六是制度体系规范。外延扩张整合式发展是一把双刃剑，规模扩张快但整合难度大，弄不好就很可能背上包袱。解决这个问题的办法有三个：一是在“择优而进”的同时，还要注意对方企业文化与母体文化的相近性和可融性；二是突出以人为本的思想，合作是人的合作，所选的企业必须有一批高素质的管理人才；三是采取管理本地化的办法，这样既可以保持心态平衡，保证企业稳定过渡，保（本文来自博锐邓正红专栏）持管理的连续性，又可以充分调动经营者的积极性，有效利用当地的人力资源。逐步整合，管理同化，真正达到优势互补的目的，获取1+1>2的整合效果。市场竞争的规律是优胜劣汰，因此必须以制度框架为中轴，用规矩画方圆，按效益论功过。七是融入燕京文化。市场经济条件下企业的最大资产不仅是资金、设备、厂房，而是包括人才、品牌、商标、企业精神、信誉度等无形资产。燕京的企业文化以燕京精神为核心，以民族意识为动力，以人本思想为前提，创造出了适应时代要求的燕京企业文化风格，培养出了外延扩张整合式发展的文化环境。尤其是“以情做人，以诚做事，以信经商”是燕京的经营理念。这个理念的核心是尊重经济规律，立足长远发展，目的是增强消费者对燕京品牌的忠诚度，经销商对企业的忠诚度和（本文来自博锐邓正红专栏）职工对事业的忠诚度。它是以中国传统的儒家思想为底蕴，结合中国现行的市场经济法则，根据企业的运行特点，在向前发展的过程中逐渐形成的。它既包含了浓浓的人本思想，又富有鲜明的市场经济意识，对于处理复杂的人际关系和经济关系提供了简单而明了的方法。拉近了与消费者、与经销商、与企业职工、与供应商之间的关系，成为企业长期发展的基石。近年来，在国内石油需求快速增长的大势之下，作为油气生产的重要企业，中国石化西北分公司理所当然地担负起了中国石化上游板块增储上产的重任，如何实现产量的最大化，如何实现快速发展？对于西北分公（本文来自博锐邓正红专栏）司来说，具有决定性意义。在中国石化上游企业中，西北分公司是一个组建时间相对较短的石油生产企业，与东部一些油田企业相比，无论在油气资源上还是在运行体制、管理机制上都有着得天独厚的优势。 首先在油气资源上，1997年，西北分公司在塔河地区奥陶系获重大油气突破，发现了我国油气勘探史上具有里程碑意义的（本文来自博锐邓正红专栏）古生界海相碳酸盐岩超亿吨级整装大油田——塔河油田。至今，西北分公司已累计探明14个油气田，作为主力油田的塔河油田累计探明石油地质储量达6.4亿吨，天然气地质储量590亿立方米。现已开发9个油气田，共有生产油井342口。 二是在运行体制上，西北分公司积极推行由名列世界500强前茅的美国通用公司首创，目前被国际上大多数知名企业推广应用的扁平化管理体制，实行分公司－厂－队三级管理，消除了企业管理人浮于事的沉重包袱，（本文来自博锐邓正红专栏）确保了西北分公司原油生产由最初的5万吨，到2006年形成472万吨的年生产能力，始终保持着精干的体制、精干的机构、精干的队伍，到2006年公司在册职工不足3000人。 三是在管理机制上，塔河油田是一个开放的市场，在油田建设上西北分公司发挥市场竞争机制，通过改革“关停并转”企业内部大而全、小而全的服务性队伍，按照“公开、公平、公正”的市场运行规则，打开油田经营管理的市场大门，使国内外、中国石化系统内外优秀的技术力量、优秀的施工队伍参与到油田建设中来，形成规范有序的市场竞争机制。 西北分公司依靠出色的工作，终于使自身具备了丰厚的油气资源基础、扁平化的管理体制、规范有序的市场化运行机制这样一些优势。然而，石油企业能否最终实现可持续快速发展，最根本的还是要看其科技和管理（本文来自博锐邓正红专栏）上有没有创新，有没有优势，能不能在追求产量最大化的同时实现效益最大化。如何实现产量最大化与效益最大化的和谐统一？西北分公司通过研究和探索，最终找到了开启这座效益大门的金钥匙——全面预算管理。 全面预算管理是onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理的核心方法之一，其最大的功能是实现对企业战略的有效执行，树立“运营财务”的新理念，把资源投向价值链中最能增值的环节。在中国石化加强管理、内涵发展的总体要求之下，股份公司油田勘探开发事业部在油田企业开始推行全面预算管理理念。 2004年西北分公司新一届领导班子上任后，确立“以企业战略为基础，全面实施预算管理”的新理念，把日常的预算管理作为企业实现长期发展战略的基石。确立“以预为先，面向未来分解生产经营指标，全过程抓预算”的新理念，积极推进财务系统改革，成立会计核算中心，实行分公司一级核算管理，实现了分公司资金集中管理。 与此同时，完善了以成本管理、资金管理、价税管理、资产管理为主要内容的财务管理框架，突出了预算管理在企业管理中的核心地位，财务工作迈出了由核算型向管理型转变的步伐。该公司通过制定“1211”经营（本文来自博锐邓正红专栏）管理法则，明确持续推进全面预算管理“一条主线”，完善投资成本管理和生产成本管理“两项体系”，落实一本内控手册强化生产经营过程管理，运用ERP这一系统将企业人、财、物、产、供、销等资源充分调配和平衡。 这一系列措施和制度确保了该公司预算指标客观公正，易于全员、全方位、全过程推进全面预算管理，解决了过去主要（本文来自博锐邓正红专栏）以价值量预算为主线，主要由经营管理人员参与，预算编制与生产运行联系不够紧密，制定出的预算目标的价值量与工作量、实物消耗量不匹配，造成经营预算和生产实际不相符，约束力不强，无法在生产过程中全面体现以效益为中心的原则等问题，从而实现了产量和效益的统一。 2004年，西北分公司年原油探明储量首次突破2亿吨，为前3年之和。2004年～2005年新增探明储量达到了3.34亿吨，占西北分公司累计探明储量的52％。两年生产原油778万吨，占“十五”原油总产量的50％。与此同时，通过深入开展全面预算管理，2005年西北分公司预算安排生产操作成（本文来自博锐邓正红专栏）本7.48亿元，实际生产操作成本控制在6.25亿元，每吨原油的实际操作成本为635.94元。2006年该公司在措施井比上年增加的情况下，以全面预算管理掌控全局，通过方案的优化、工艺的改进、技术的创新，1～8月吨油生产成本控制在单位完全成本预算607.3元以内的603.11元。
