爱华网根据中国加入世界贸易组织的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业——各地石油公司———也将失去国家给予的保护性优惠政策。从2006年12月1日起，中国成品油批发市场将全面开放，外资公司可在中国建造（本文来自博锐邓正红专栏）油库、码头和销售网络，销售自己生产的成品油。中国石油石化销售市场从此真正被置入了国际化经营的大格局之中。 也许，只有中国石油石化企业才能真正体味到这一天来临所带来的考验和影响。中国加入WTO后，中国市场成为国际资本的必争之地，国际竞争国内化问题进一步深入、升级，中国石油石化工业面临更加激烈的竞争和更为严峻的挑战。由于全球石化产品生产能力过剩，近年跨国公司将其发展的重点和市场重点逐步转向亚太地区，中国内地市场正是其重中之重，除了在中国周边国家和地区新建、扩建石化项目外，还直接投资中国下一轮石化接替项目。这样一来，直接冲击国内企业在石化市场的占有率。据统计，国外石油石化产品在中国的市场份额中，成品油、润滑油、液化气目前分别达到20%、25%、50%，合成树脂达到52%。几年前的统计数字表明，中国石化集团三大类成品油市场占有率只有47%，汽油柴油零售市场占有率只有15%左右。更重要的是市场竞争日益激烈，尤其是国家长期保护的成品油、化肥、化纤等产业，在竞争中处于弱势地位。中国石油石化企业如果想在“狼来了”的局面中冲出一条路子，就必须认清自身的差距和不足。主要差距体现为： 一是制度上的差距。从总体上看，中国石油石化企业（本文来自博锐邓正红专栏）的营销能力、产品与市场的接轨、产品与市场机制的结合、石化产品的流向等都有待进一步提高、完善和明确。仅就产品与市场的接轨机制上说，国内石油石化企业没有完全建立起针对市场需求和产品用途发展趋势的产品开发机制，产品开发还是单纯的技术活动，没有与市场结合起来，一些产品和技术不得不依赖进口。二是原油加工地区分布不合理。中国油品消费高度集中在华东和中南地区，而东北三省却集中了31%的原油加工能力，西南地区基本没有原油加工，导致“东北油品南运”、“西北油品南调”，形成东北地区2/3的成品油需要外调的局面。三是改革后的原油和成品油价格机制仍不完善。过去，原油、成品油实行国家价格，不能反映市场的供求关系，使石化企业的经营活动难以适应风云变化的国际石油市场，无论国际油价升还是降，石化企业始终摆脱不了经营困难的命运。加入WTO后这几年间，国内石油石化产品市场饱和以至过剩的局面已经有所表现。利用外资和引进技术的难度加大。国际超级跨国集团将从过去的资本垄断逐步转向技术垄断，更倾向于在中国独资建厂。中国社会科学院工业经济研究所的专家在一份研究报告中，从国家层面和石油石化产业层面提出了建议。这些建议包括，从国家层面上说，国家对重点石油石化产品实行进口专营，分销权的授让要在进程和规模上加以控制，对外商在储运设施方面的投资要从严管理；及早制定有关石油工业的法律，给予财税政策支持，规范财税环境，放宽石油石化企业固定资产投资审批等。从石油石化产业层面说，要实施集团化经营，建立现代企业制度；长期坚持降低成本的战略；改革（本文来自博锐邓正红专栏）管理体制，增强市场营销能力；改革科技术体制，加大技术创新力度等。中国石油石化工业经过几代人的艰苦奋斗和半个多世纪的持续发展，已经形成了颇为可观的经济规模和比较雄厚的物质基础，油气储量、产量等，在国内占有明显优势，处于主导地位；掌握的勘探开发等主体技术，有不少已经达到或接近国际先进水平；经过重组改制后的管理体制和经营机制发生了深刻变化，经济运行质量和效益水平有较大幅度提高，初步具备了应对国际化竞争的能力。全面开放成品油市场，中国石油石化产业困难和希望并存，挑战和机遇共生。目前，跨国石油公司在华业务呈现出全线出击的态势。2004年8月28日，中国石油化工股份有限公司与荷兰壳牌集团以合资方式在中国投资成立了第一家成品油销售公司——“中石化壳牌（江苏）石油销售有限公司”，这也是跨国石油公司首次进入中国成品油零售业市场。该公司总投资人民币15.5亿元，壳牌的（本文来自博锐邓正红专栏）持股比例为40%，在江苏省发展500家加油站，公司经营期为40年，采用中石化和壳牌联合品牌。中石化与壳牌公司的这次合作，有助于加快中石化成品油零售业与国际经营理念和经营方式接轨步伐。中石化与ＢＰ在南京合资建设年产50万吨醋酸项目、ＢＰ与珠海富华一期建设和二期扩建苯二甲酸项目、ＢＰ与中国合作氢燃料汽车开发项目都采用了合资合作的方式。在西气东输项目中，壳牌、埃克森美孚及俄罗斯天然气工业股份公司各自持有项目15% 的股权。除了在项目开发中采取合资方式以外，一些跨国（本文来自博锐邓正红专栏）石油公司还与中国企业成立了专门的合资公司，比如ＢＰ 与中石油、中石化在中国南方不少省份都成立了合资公司，共同在当地开展石油石化业务。中海壳牌石化公司也是发展比较好的一个合资公司，它由中海油总公司持股45%、壳牌持股50%、广东投资发展公司持股５％共同组建，目前该公司拥有的南海石化项目是中国最大的合资项目。
就目前形势来看，中石化和中石油将与ＢＰ、壳牌、埃克森美孚三大石油巨头合资建立2000个加油站，虽然数量上不及中石化、中石油目前拥有加油站总量的5%，但它们进入的却是中国经济最发达、石油消费最旺盛的地区。这（本文来自博锐邓正红专栏）对于国内石油企业无疑是一个不小的挑战，同时也具有非常积极的意义：一方面，可以促进中国石化行业向国外学习，提高效率；另一方面，将打破中石化和中石油垄断成品油零售市场的局面，使市场竞争更加充分，对市场化油价的形成更加有益。aihuau.com1为应对2006年全面开放的成品油市场，中国成品油领域早在1998年就开始市场化。 1998年，中国石油、中国石化两大集团重组，通过重组，将原来隶属于地方行使政府职能的“石油公司”划归两大集团，按照“上下（本文来自博锐邓正红专栏）游一体化”的原则组建真正意义的石油公司。此后，两大集团销售企业相互进入对方势力范围，建设销售网络，形成市场化的竞争格局。 中国石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中，22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通、结算的大区公司。 这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”战略，在1998年从各地整建制划入中国石化的。由于历史原因，划入前的销售公司多存（本文来自博锐邓正红专栏）在人员包袱沉重、管理环节过多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力偏弱等问题；划入后，各销售公司依靠中国石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油、中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行大规模扩张，其销售网点大幅度增加、市场调控能力显著增强。 1999年以来，中国石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金达400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有（本文来自博锐邓正红专栏）率仅13.6％；自2000年以来，该公司累计投入资金59.6亿元，新增加油站1430座，网点占有率提升到42.1％。 把控了销售渠道就有了提升销量的空间，而销量的增长不但可以增加销售企业的利润，更能为中国石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。 面对新形势，中石化销售公司曾几次组织全体员工进行大讨论。现在，以提高销售企业核心竞争力为目标，学习借鉴国外公司先进的管理理念，结合中国的国情和石化销售企业的特点，力争用2－3年的时间，建成符合现代流通方式特点、与国际跨国公司接轨的经营管理体制和运行模式成为中国石化销售公司全体员工的共识。中国石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手对销售公司进行“大手术”。总体思路是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在（本文来自博锐邓正红专栏）运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心－片区经理－ME－加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心———客户经理－客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。 今年年底即将到来的成品油市场全面开放的新形势，对国内航空用油供应企业无疑也是一个新的挑战。在新形势下，如何继（本文来自博锐邓正红专栏）续保障我国机场安全稳定供油，巩固和开拓航油市场，中国航空油料有限公司董事长荚长斌表示，公司有信心迎接挑战，抓住机遇，树立危机意识、市场意识和竞争意识，打造中国航油品牌，成为具有国际竞争力的航空油品供应商与服务商。 去年，中国航空油料有限责任公司的挂牌成立曾受到业内的广泛关注。按照国家要求的产业链整合和资源优化的战略（本文来自博锐邓正红专栏）举措，中国航空油料有限责任公司由中国航空油料集团公司、中国石化、中国石油合作重组改制，被称为航油“国家队”。三方出资比例为51∶29∶20。 一年来，在国内民用航空运输高速发展，航油需求量增长16%，导致国内航油资源紧缺，供需矛盾突出的严峻形势下，中国航空油料有限公司统筹分配好国内、国际两个市场的航油资源，尽最大可能优化配置，协调（本文来自博锐邓正红专栏）航油运输，共配置了航油资源1004万吨，为国内外航空运输企业供应航油735万吨，为飞机安全加油114万架次，没有一架飞机因为航油供应而影响运输。 中国航空油料有限公司总经理龚丰表示，一年来的实践证明，这次重组，既体现了国家要求的产业链整合和资源优化的战略举措，也是三大集团长期合作、优势互补的一次成功运作。中国石化和中国石油在国际油价持续攀升、国内资源紧缺的情况下，在确保国内柴油供应的同时，一年来共为国内民用航空市场提供航油557万吨，其中为中国航空油料有限公司提供航油495万吨。中国航空油料有限（本文来自博锐邓正红专栏）责任公司充分利用中国石油、中国石化资源配置的优势和自身销售网络，统筹安排，优化配置，大大降低了航油供应环节费用。同时，重组后的中国航空油料有限公司借鉴中国石化、中国石油的经营理念和管理经验，为公司加快转变观念提供了契机。这有利于航油资源保障，有利于降低航油供油环节综合费用，有利于为中外航空运输企业提供优质服务。 中国航空油料有限公司作为国内最大的航空油料供应企业，目前已在全国102个机场建立了航油销售网络，并对系统外的18个机场进行航油资源配置，10个机场提供航油安全技术服务，为国内外105家航空公司提供加油服务。公司直属和控股企业目前在全国各机场航油供应市场的占有率为69.6%。 在航油价格倒挂的情况下，中国航空油料有限公司通过内部挖潜，加强管理，努力降本增效，取得了一定的成效。同时，充分发挥航油企业“国家队”的作用，在对小机场供应航油严重亏损的条件下，还应各级政府要求，不断增加对小机场的供应数量，小机场供应由公司成立之初的58家增加到了66家。 中国航空油料有限公司积极参与国际航油技术标准的制定，承担民航总局指定的国内航油行业技术标准的编制，成为国际行业技术标准的参与者，国内行业标准的倡导者、先行者和执行者。2005年底全公司在各供应机场均通过了民航总局民用机场使用许可证符合性审查，2006年8月公司率先通过民航总局航油供应商适航审定，成为国内第一家获得《民用航空油料供应企业适航批准书》的航空油料供应商。他们还不断转变观念，强化市场意识、危机意识、竞争意识和成本意识。根（本文来自博锐邓正红专栏）据现代物流和供应链管理理念，积极构建全国航油大物流框架，在对全国航油资源供需调研的基础上，利用数学模型进一步优化资源配置，优化运输方式，优化航油储存和加注流程，从源头上降低航油供应环节成本；加强预算管理，完善经营考核办法，细化、量化考核指标，创新经营机制；积极探索和推进管理体制改革，压扁管理层次，减少环节，努力降低成本。
