爱华网对于营销来说，现在正是黄金时代，但同时也是它发展的瓶颈时期。一方面，企业艰难成长并试图在竞争中脱颖而出，营销对于企业从来没有如此重要过；另一方面，营销的价值又受到管理层的质疑。如果首席市场官们想在经理桌上赢得一席之地，就必须使营销彻底改头换面。如果营销自身不进行改革，便会因大量预算消减而陷入慢性死亡。营销面临两大危机—确立其在公司中的角色时所产生的认同危机和证明营销对公司有价值时所产生的责任危机。营销的角色aihuau.com1营销总是在企业中扮演营销传播者这种非常单一的角色。几乎没有营销组织真正参与制订企业的战略、设计产品和管理合作关系。我的同事菲尔·科特勒不久前给我讲了他与一家大型航空公司的营销副总裁之间的一段对话。菲尔问该副总裁在工作中都干些什么事儿。“您是否负责管理定价？”这个营销副总裁回答说∶“我不负责，那是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理部门的事。”“是否负责管理航班的路线和班次，或者所提供的服务等级呢？”“那不是我的职责—那是航班调度部门的事。”“那是否负责为顾客提供的地勤服务呢？”“不负责—那是运营部门的事。”“那么你究竟负责什么呢？”他告诉菲尔∶“我负责广告和经常旅客项目。”我猜想这是大多数公司都会遇到的问题，即“营销”变成了“营销沟通”的同义词。在日用消费品行业有个别例外情况，但即使在这个行业内，零售商实力的增长以及将营销经费转用于促销的现象使得营销成了—拿我的哥伦比亚同事唐·莱曼的话说—“减价促销学”。营销的价值当首席执行官和首席财务官理直气壮地对营销投资ROI表示怀疑时，营销面临着责任危机。第一家百货公司的创建者约翰·瓦娜梅克曾说过一段名言∶“我一半的广告预算都白费了。但问题是，我不知道是哪一半被浪费了。”现在情况也没有多大改变。嘉信理财首席执行官即前任营销主管大卫·波崔克认为，首席市场官需要学会说首席执行官的语言。他说∶“几乎所有首席执行官专注的焦点都是收入的增加。如果收入没有增加，你就完蛋了。”根据波崔克的观点，“首席执行官能清楚地看到奖励销售人员所带来的好处，而营销的价值却不是这样显而易见。”如果首席执行官无法量化营销的价值，营销预算不可避免就会消减，营销花费则会以牺牲品牌和建立良好客户关系为代价，而倾向于以短期需求为出发点。营销的改造营销未能达到彼得·德鲁克30多年前所给予的崇高地位，那时他宣称∶“商业有两个基本的功能∶营销与创新。营销与创新会产生结果；剩下的一切则都是成本。”为提升其战略高度，营销需要重新改造自身。下面是对首席市场官改造营销的7点宣言。1. 推销营销部门。有一句印度谚语说道∶“明灯之下，有一大片暗区。”营销部门千方百计将公司的产品推销给顾客，但他们却不懂得怎样在公司内部向领导层及其他部门推销自己。在与技术公司开发人员的交谈中，我发现其中极少人对市场人员在公司中到底是做什么的有一个清晰的概念。将营销的“价值主张”传达给组织中的每一个人正是首席市场官的职责。要做到这一点，首席市场官们需要清楚地阐释营销如何为公司增加收益。他们需要提出几个关键的、具有战略高度的营销重点，并将这些关键之处与公司的成长和盈利目标结合起来。而且首席市场官们需要学会站在首席财务官、首席执行官和研发部门的立场表达自己的观点。2. 改变营销思维定式。
传统的营销采用“指挥与控制”思维模式，主要是向那些自身需求与感知易于受到影响和操纵的被动型顾客进行销售。在一个“信息民主”的时代，首席市场官们需要在公司发展一种“联系与合作”的思维模式—公司与顾客共同创造、传递并分享其价值。这种携手创造要求的是相互理解、共享收益、交流合作及相互信任。3. 通过掌握客户意见增加可信度。营销人员经常抱怨他们在工程、运营与财务部门的同事中缺乏威信和影响力。这个原因再简单不过—机会不是别人拱手相送得来的，需要你自己争取。而最好的办法就是要比公司其他任何人都了解你的客户。客户意见将给市场人员以足够的勇气和信心，把他们的看法传达给公司的其他部门。记住，一定不能将客户调查事务外包给市场调查商，而是必须直接面对客户并走进他们的生活。正如一句谚语所说∶“如果你想看到天堂，必须先牺牲自己。”4. 关注顾客经验。太多营销组织都将自身局限于自己提供的产品与服务中，而没有意识到能够突出自己并使客户满意的最重要因素却是全面客户体验。将重点集中于客户体验则需要市场人员整体全面地考虑与客户相关的每一个接触点以及客户生命周期的每个阶段。同时在设计和改善客户体验方面应把握总体质量。首席市场官要确保公司中每个员工都了解他或她的一言一行都会对客户满意程度产生影响，而且在不同渠道、不同合作伙伴、不同商业单位和客户购买周期的不同阶段内，协调、组织客户体验也是营销的份内之事。5. 从过程的角度来思考问题。营销活动总是按照声名不佳的4P理论（产品、价格、推广和定位）来组织，这已经形成了一种传统思维定式。这是对营销活动按功能划分的观点，它加深了人们对营销功能的错误印象，即每项营销功能各自为政。实际上，应该把营销活动理解为一系列逻辑相关的价值创造过程。从业务流程再设计的角度出发，营销需要围绕过程而非功能，如渠道、受众或产品营销等来加以组织。这些价值创造过程包括∶理解、阐释、实现、传递、获取、传达和维持该价值。每个过程都有一套活动内容和应交付成果，所有这些过程又共同构成市场人员新的工作内容。6. 创造ROI文化。营销必须遵从这样的信条∶“如不能测量，则不能管理。”首席市场官应该鼓励讲求ROI的思维方式，并且要把这种思维方式渗透贯穿到每一个营销活动中。营销活动来源于营销目标，要有一套目标标准来衡量其效果。简而言之，营销人员需要明确他们要实现什么（目标），怎样实现（策略），实现过程中需要什么（资源），以及如何评价是否实现（标准）。创造ROI文化并非意味着每一营销活动都必须根据所增加的收入来加以量化。营销人员可以依据阶段性标准来衡量营销活动的效果—从创造知名度到改变认知，到创造需求，到提高忠诚度和保持力。还有一些对首席市场官来说更难解决但又同样重要的问题，包括如何最优化多种渠道的营销费用，以及怎样获得长期营销投资的盈利回报。7. 采用新技术。营销是企业体力劳动的最后一座“堡垒”—因为这里仍坚持传统做法，靠人工来完成所有工作。目前，企业中的很多事务都已经自动化，像运营、财务、人力资源管理和销售。但营销活动较为特殊，在很大程度上保持了人工操作的特点。随着营销资源管理（MRM）、营销分析学和客户信息收集这些令人兴奋的新技术的发展，这种情形开始发生变化。首席市场官需要抓住这一大好时机利用新技术来提高营销运作的可见度，提高营销工作的效率，并使软件和工具中已有的最佳实践活动制度化。我认为营销是管理中最具魅力的领域，因为市场人员既需要具备定性分析的洞察力和直觉，同时又能够进行精确的定量分析。营销也是商业在竞争性世界里取得持续成功的关键。但是，如果营销部门将目标集中于为组织创造最大的价值，它就必须紧随时代变化的步伐适时而变。而首席市场官需要将他们对客户的热情与商业价值思维方式结合起来，将创造力与严密分析结合起来，将品牌打造战略与讲求实际的战术执行结合起来。用李·艾科卡的话说，营销必须“引导、跟随，否则只有让位。”
