爱华网没有一套管理模式适合于任何民企，但每个民营企业都应有一套适合自己的管理模式。而这套管理模式也将因企业所处的不同阶段而不同，并随着民营企业的不断发展而不断完善。民营企业存在的诸多问题大部分是由于决策和管理不系统、不全面、不专业造成的。这也是我们的民营企业为什么避免不了“盛极而衰”的结局。民营企业在创办之初，如果是从家庭作坊开始或几个人合伙，大家是一条心走到一起来的，可能在规范化、制度化上不需要花很大的功夫，因为人少好管理，几个人在下面做事自己能看得很清楚，监督约束机制显得就不是很重要，或者说不是很紧迫，这个时候可能只需要大家自觉就行了，我们把它称之人性化。但随着企业的壮大，人员越来越多了，这种单凭自觉来做事的方法就会显出致命的负面影响，因为“林子大了，什么鸟都有”，以前一眼能看得到底的事情，现在可能要听汇报，要靠下一层的主管来管理，那么这个时候就要强调管理、要强调制度，企业要开始由那种原始的人性化粗放管理开始向制度化科学管理转移了，那么这个时候企业的监督约束机制就显得很重要了。因为人一旦多起来了，就不能完全靠人性来约束，即使大家都是一家人或亲戚，在钱财的问题上也不一定能控制得住。因为人的精力是有限的，那么这个时候就该有制度来约束，规定多少时间完成多少业务量要有一个考核标准，什么样的职别提供什么样的住宿待遇全部制度化，那么在规定的时间就可能按制度标准来决定奖惩。这样员工也不会有任何不良的想法，因为这些规章制度是事先就已经拟定出来的，有意见也是对事不对人。
但制度的建立是个生产的过程，而生产的技术问题相对来说简单容易。制度的执行是个思考和理念的问题，如何转变理念统一思想却是个难题。所以我认为制度的执行并不是仅仅依靠领导的素质，而是关系个人法的意识和对法的尊重的问题，中国人缺乏对法的基本尊重的文化加深了企业制度执行的难度。制度再好，如果没有跟企业实际情况相符合，也就失去了一半的功效。如果一个企业没有一整套的与之配套的制度那么它也走不远。很多事物相互相生。不管怎样这都是我们应该努力为企业完成的，不管领导(当然，决策者在企业中的核心地位是不容置疑的)怎样，如果真的为了企事业的强大，你的表达到位的话，他不可能不接受的。这关键是一个沟通的问题。说到底企业是由人组成的（至少现在是）要想做到创新性企业管理那样，确实有点海世蜃楼的感觉，其中的细化和量化的评定标准，也是很多人在研究问题，而且企业管理太强调制度的的功能，制度好象能解决所有的事，制度也好象是单独存在的东西， 愚以为，制度只能防止最坏的不发生，它不能保证最好的发生。就是奖励制度也是一样的，人除开要规范 他的行为外，还有要有很多引导的因素，才能向你希望的方向发展，好的企业也是应该有引导和制度的，应该是做架构，体系，而不是单一的制度。最后关于制度的变化，那是牵一发动全身的行为，而且小范围的改变和大范围的改变是不同的，要怎么改 变也是个问题。 总的来说兄的文章不错，就是有点晦涩，对眼睛不好。。。企业的发展历程决定了对制度的需求，在企业的创业期，员工抱着创业的心态，那时人员很少，可以没有明确的制度，当公司发展带一定的规模，就需要一定的制度来约束。伴随公司的发展，当它形成了一定的企业文化，制度就演变成了文化，也就是文化指导员工、企业行为。所以一个没有制度的企业是只存在思维空间，而不是物质社会。在中国企业中不缺规范,但缺流程.因为没有流程的清晰界定,边界的模糊,成了许多老板们骂娘的原由.所以流程建设更为重要.规范在中国不缺,但有了规范,不执行就是中国制度建设中的另一个大问题.我欣赏华为一点(听说的),有问题一旦发现,一定处理.有了制度没有执行,无用.我碰到太多了.所以有了老板对了还是老板错了的一系列的争论.制度的建设现在最重要的不是要建多少规范与流程,最重要的是建一个用一个,执行一个。慧泉国际公司民企治理专家曾水良认为，我们不能企望任何一名员工都能达到一个不错的精神境界，企业员工达到一定数量就必须要强调监督约束机制。这也是任何一个企业制度化、科学化不可缺少的一个环节。管理模式的本质是一套科学的自上而下的权利分配系统，是一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础管理体系，是为其他专业管理提供服务的基础平台。是企业“铁打江山”、“百年老店”的基石。
