爱华网2006年3月，由于公共关系部因特殊原因造成的人员空档，人力资源部从电工班抽掉了一名曾在公关部任过职、沟通能力较强的电工暂时代职。
这名电工在公关部代职两个月后，便向人力资源部提出加薪的要求，理由是他在公关部的工作职责、内容、承担的压力等与其在电工班时完全不同。但之前公司并没有给代职员工涨薪的先例，考虑到工作性质的差异性，结合公司的实际情况，人力资源部在今年6月为上调了300元的薪水。但这名员工并不满足，认为所获薪水并不能真实反映其工作的价值，在7月底再次要求人力资源部调整薪水，并提出了一个公司难以接受的薪酬要求。“这给我带来了一个大难题。”人力资源经理张保平说，“实际上，公司内部的薪酬体系中，公关人员和电工这两个岗位的价值差别并不大。另外，在上次调薪之前，我对他在公关部的工作做过考评，发现他在代职期间并没有带来非常显著的工作业绩。但在公关部的岗位中，缺了他，又会影响部门的正常运作。”如果拒绝他的要求，显然会对他的工作积极性带来负面影响；但调薪又与公司的制度明显对立。该不该给他第二次调薪？张保平感到非常为难。Hewitt咨询顾问张苗研认为，张保平所碰到的困境，从根本上说源于企业缺乏相应的制度规范，造成员工期望值与现实的巨大差异。薪酬是无法让员工绝对满意的，让员工相对满意的薪酬都有下述几个基本特点：aihuau.com1一是游戏规则比较一致，即以岗定薪、岗变薪变、绩效影响调薪幅度、能力影响薪酬调整走向等。其次，员工在理解这些公平、公正、公开规则的同时，企业也确实按照这些规则在执行，这样，企业对员工的要求和员工对企业的期望相互保持一致。员工可能会对具体数字不满意，但一般情况下都能够接受企业按照这个薪酬框架、规则确定薪酬的方式。第三，由于薪酬的决策规则、过程是公开的，HR可以与员工心平气和地就薪酬的规则进行沟通。作为HR经理，人际敏感是非常重要的，善于抓住员工的心理，并就员工关心的薪酬问题摊开规则来说服员工：让员工了解规则，而不是让把这些规则捂住，给员工一种神秘感。否则会造成一些不必要的误解。在本案例中，解决这个困境首先明确一个前提：这个员工将来还会不会回到原岗位上？HR是否对员工明确说过代职一段时间后还要回到原岗位？从这一点出发，可以有下述二种解决方案：如果在计划中，这个员工还会回到原岗位上，则不要调整基本工资，但对其代职期间的绩效收入按照代职岗位的比例水平予以测算和提取。这样，该员工以日后回到原岗位时，也不会出现基本收入忽升忽降的尴尬，而其在代职期间的收入又根据绩效表现得到了认同，无疑也是一种公平的表现。如果公司已经准备让这个员工将来保留在新岗位上，本着同岗同酬的原则，可以再次调整薪酬到本职位等级的最小值（员工在新岗位还有一个适应过程，一开始不宜调整到较高水平），然后随着业绩变化而逐渐调整。不过从案例来看，这个员工绩效水平不佳，目前HR要做的，不是和员工沟通薪酬调整的问题，而是他还能不能继续胜任这个岗位的问题。
