爱华网hr沟通技巧 HR降低高管沟通风险
HR需要发现并抑制高管无意识中传递出的会降低员工信任度的信息。华信惠悦咨询机构在对美国和加拿大的335家平均年收入18亿美元、平均拥有13000名员工的大公司有关沟通的调研证明，清晰的沟通会带来员工的投入和认可、较高的忠诚度和生产力，最终，带来较好的财务业绩。尽管沟通是高管赢得员工信任的最重要的杠杆，但高管的沟通也是有风险的。一个消息的内容、时间、频率、传递者和传递的方式能够尖锐地影响接收者对高管的感知和信任度。这也是为什么Greenville医疗系统的CEO会经常与其onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源副总裁D. Douglas Dorman坐在一起识别应该让谁传递一个重要消息，以及应该如何传递这条消息的原因。没有人会故意说“让我们传递一个坏消息给员工吧”，但即使是最细微的行为和最平常的决策有时也会向员工传递出想不到的刺耳消息，而导致这种敏感的结果往往是作为信息发出者的高管无意的、始料未及的。比如，对管理阶层特殊的健康福利待遇、或是包租停车地点的决策都会向低一些层级的员工传递他们是二等公民的信息。HR需要发现、并抑制高管无意识中传递出的、会降低员工信任度的信息。aihuau.com1对此，位于普林斯顿的Caliper人力资源咨询机构HR副总裁Margie Talarowski指出：“无论是高管疏忽、还是有意识，HR都有责任发现它。作为HR，你无法总能了解每个个体是如何解释他们所看到的和听到的言语。然而，如果你真的很好地了解你的组织及其文化，你就要确保那些关键信息如你所愿地传递给了员工。”上述的华信惠悦研究显示，有效的沟通包含如下特征：帮助员工理解业务、在组织出现变化的过程中管理层表现出强大的领导力、解释和促进新的计划和政策。同时，还识别出那些有效沟通的公司通常所做的事包括：与员工就影响他们的事情及主要决策背后的原因所做的开放式沟通、提供沟通方面的培训、将福利、奖金与业务战略挂钩、对高管们就内部沟通战略上的咨询服务。很多专家认为，上述内容基本上都代表了核心的HR竞争力，但很多公司之所以在沟通中被无意识的言语所阻碍、从而造成沟通误解的原因，是他们都没有在计划和传递那些消息时让HR人员参与其中。设计准确沟通的步骤“非常坦率地讲，HR没有被充分地利用。HR部门是最了解整个公司的，他们知道任何时候什么事情在发生。高层管理者真的必须学会在消息管理过程中包括进HR人员。”《公关危机管理圣经》（The PR Crisis Bible）一书的作者、危机管理咨询顾问罗宾·科恩（Robin Cohn）说，他曾给很多公司做过在产品联合抵制、破产、法律诉讼及其它一些危机发生时如何进行沟通方面的咨询。科恩强调，最好的效果是第一次就正确地传递信息，好过事后的补救。HR可以通过以下一些事前防范性的措施来识别那些潜在的无意识的、具有毁坏性的信息，然后减少其被传递的可能性。这些步骤的设计也是为了使高管的沟通活动规范化，这种训练可以有助于减少误解和曲解发生的频率。“在这里，‘计划’非常重要，其目的就是为了提前寻找到以下问题的答案：‘如果我们这么做，潜在的反应是什么？’”科恩补充说。1. 确立一种沟通的文化。李棠曾是一家大型通信公司的HR部门总裁，在年度员工调查中，她所在的部门总是能获得来自于员工的“最佳沟通”奖。这是她在大量的努力后应得的荣誉。在该公司，HR建议分管各机构的总裁每月进行一次电子邮件更新，上面详细说明本月新增的客户名录、产品发展和项目进展情况、招聘趋势和员工个人业绩。各机构也设立每周一次的高级经理会议，对直线经理设置每月一次的会议，对全体员工设置每季度一次的大型会议。每个月，各分支机构总裁可与10位员工一起共进早餐或午餐会议。通过这些会议沟通的努力，“当包含有重要信息的电子邮件发出时，大家就会正确理解其含义、并立刻付诸行动，”李棠说，“因为在此前的会议沟通已经让大多数员工接收到公告中所包含的大部分信息。”2. 为经理们做好准备。华信惠悦的研究发现，很多公司正在让经理们越来越多地承担沟通职责，但很少有公司给这些经理提供工具和培训，以帮助他们更有效地沟通。这样的培训和工具不需要耗费时间和金钱。事实上，一个小小的沟通培训就能产生大效用。“不需要让每个人都到课堂上接受训练课程，”华信惠悦的顾问解释说，比如在线沟通训练工具。简单的什么能做、什么不能做的沟通列表就可以帮助经理们发现哪些微妙的身体语言、面部表情和语调声调会传递错误信息。美国一家外包服务集团人力资源高级副总裁Bernadette Kenny则指出，一个通告一旦最终确定下来，在传递给员工之前，先传递给经理们看，并附带一个相关问题列表及回答方案，这样当他们未来面对员工的提问时，可以提前做好准备、并给出合理的解释。尽管很多公司在发出信息前，会先努力识别沟通的恰当内容，从而希望让员工感到这条信息对他们来讲是有价值的。但往往，这种考虑换来的是员工的不理会和忽视。当消息传达下去后，员工会向高管们寻求答案，而当得到的回答是“我不知道”时，员工对公司的信任、以及对这位经理的信任顷刻之间会垂直下滑。为回避这个问题，公司在下达信息之前，要首先与高管们碰头沟通，解释主要变化和细节。3. 使用聚焦小组（focus group）。HR和沟通专家普遍提倡在把这些信息发布给全体员工之前，先利用员工聚焦小组来试验效果，然后揣摩信息内容。HR咨询顾问机构总裁、前Gillette公司HR执行官Bob Kustka回忆，一家制造业客户在即将于全公司公布“工厂将开始24小时连续作业”的消息之前，曾使用聚焦小组为消息的发布做准备。在公布消息之前，这家公司进行了为期一年的计划过程，Kustka与由工厂工人组成的一个聚焦小组一起工作，来了解新的时间表将对他们的配偶、孩子带来哪些影响，以及有时候会如何影响员工的夜校学习。“是的，这样做会有风险，但是让员工先讨论情形的变化总好过盲目地实施，否则效果会很差。”Kustka说。在这个案例中，聚焦小组表现很好：Kustka说新时间表的首次推广就获得了与原来程序天衣无缝的衔接。在Caliper人力资源咨询公司，HR副总裁Talarowski也使用聚焦小组，由各种不同层级、职能和观点的员工组成，这些人都是她精挑细选、非常信赖的。她通过电子邮件将一份公司通告的草案分别发给他们，这样他们就不会知道其他参与成员的身份，因此，这也最能保持她所需要的高度机密性。有这样一个网络对Talarowski而言非常重要，后来当她作为高级HR经理进入一个新公司时，她优先要做的事情之一就是寻找那些能够组成这样一个小组的员工。“确保聚焦小组的成员能涵盖各个不同的劳动力部分非常重要。”Talarowski指出，“因为，一个组织中不同的听众和观众对于相同的信息会有不同的解释。”同时也要注意，虽然聚焦小组的成员应该是多样化的，但也不要聚集太多人，导致最后形成太多结果，使决策更混乱和糊涂。此外，任何一个聚焦小组中都应有一位行政管理助手，“他们知道整个公司的气氛和员工的情绪是怎样的，以及人们将要做出怎样的反应。”Talarowski说，“即使是很小的聚焦小组也能提供洞察力，即使是由一个人组成的聚焦小组也能通过信息中的字义发现问题。”4. 聪明地选择传输渠道。电子邮件是大多数经理们首先想到的和员工沟通的工具，但它不是最好的途径。很多员工通过电话和私人接触更有效地吸收信息。RHR International咨询机构的管理心理学咨询师Gail Gooden指出，相对于电话及面对面交流，电子邮件沟通最有可能引起员工的误解。“我们获得大量数据说明面对面的直接交流会带来更好的员工反应和行为，”Gooden说，“从信息发送者的角度看，电子邮件是最实用的方法，但对于接收者来说，那是让人比较不舒服的形式。”Caliper人力资源咨询公司的总裁兼CEO、心理学博士赫伯·戈瑞伯格 （Herb Greenberg）对于电子邮件有着非常清晰的态度：“我想把它从我的公司驱逐出去。电子邮件绝对会导致无意识信息的传递。我曾经见过人们互相不说话，却在电子邮件中爆发战争，最后有人为此辞职。”大多数沟通专家都认同戈瑞伯格的观点。电子邮件传递的信息会潜在有被曲解的危险，这是因为收件人单纯依赖于键盘打出的字，而没有任何视觉和听觉暗示来提供与这条信息相关的上下文情境。考虑到电子邮件错误传达信息的风险，一些HR执行官会限制它的使用。比如，Caliper公司的HR副总裁Talarowski进入公司后做的首要几件事之一就是限制可以向全公司员工群发电子邮件的员工数量。天普国际咨询（北美）有限公司的人力资源高级副总裁Bernadette Kenny相信，可靠的信息永远都不应该通过打字和电子化形式传递。“坏消息不应该通过电子邮件进行沟通，”她说，“训练和咨询也永远都不能通过电子邮件来进行，谈判也是。考虑到远距离和高度分散化的员工的需要，我认为HR应该回到起点，选择使用电话的频率不应低于使用电子邮件。”据《财富》杂志报道，思科CEO约翰·钱伯斯在技术应用方面比较时尚。他喜欢用电子邮件进行沟通，但不是普通的文本邮件，而是语音邮件。钱伯斯认为，通过语音邮件能够感受出对方的内心世界。据钱伯斯称，他每天要留下40-50封语音邮件，这些邮件主要是在上班或下班的途中完成的。而最近，钱伯斯又迷上了“视频点播”。在钱伯斯的楼下有一个小型工作室，他每个季度大概要录制10-15个视频短片。在需要的时候，可以提供给公司雇员或合作伙伴使用。5. 选择合适的情境（Demonstrate empathy）。在一个合适的情境中进行结构化的沟通——戈瑞伯格将之描述为一个“安全的环境”，员工在这样的环境中接收信息，能够让他们理解，相对于所面临的问题本身，决策制定者更加关心的是员工本人、以及员工的兴趣和目标。同时，在这样的气氛中，信息发布者应该通过“不实行什么/实行什么”的声明加强自己有意识要传递的信息，从而避免听者的误解。比如，一家公司即将改变医疗保健计划，但原因不是由于公司的年收入减少，那么，在向员工公布该消息时，就应该详细说明公司已经出现的各种变化，细化每一个原因（如日益增长的福利成本、将成本转嫁给消费者、增加员工补贴或者二者的结合等），最关键的是，还要向员工解释清楚为什么这样的决策是有意义的。6. 最后一步是评估信息沟通的程度。可以通过员工调查问卷进行，其中涉及到员工对所有关键问题的理解，根据这些结果还可以考虑对高管们的沟通技能做出评定。（本文有部分内容编译自2006年8月刊HR 杂志）
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