爱华网自上世纪30年代以来，商业研究人员一直认为，老板手下管理约七至十名员工最为理想。不过，这个人数在许多公司都已经有了大幅度的上升，而且，学者和咨询人员也在重新审视他们在团队最大规模这个问题上的观点。
上世纪80年代末、90年代初，为每个老板分配更多员工的做法开始在公司重组潮流中流行开来，当时更加扁平化的组织结构也立稳了脚跟。眼下，一些咨询人员正在敦促公司在管理问题上采取更加宽松的态度，这样公司就可以削减老板的数量了。在欧洲进行的研究表明，一名经理人可以管理30名甚至更多的员工，部分原因在于科技在沟通交流以及监督管理中发挥了积极作用。
马萨诸塞州坎布里奇的领导力教练迈克尔8226;汉默(MichaelHammer)说，“如果你纠缠在审核、控制和干预这些经理人过去重视的领域里，那么管理12个直接下属都需要费好大劲。你需要改变经理人的定义。”
汉默是上世纪90年代那场重组运动的支持者，也因此备受争议。他还是1993年畅销书《企业再造》(ReengineeringtheCorporation)的作者之一。现在，他赞成给予一线工人更多责任的观点。而老板可以通过培训和为众多下属提供支持的方式来发挥影响力。汉默表示，结果是，“你不再需要那么多老板。”
汉默以百事公司(PepsiCoInc.)在墨西哥的Gemesa饼干业务为例。那里的工人们被简要告知公司目标和工作流程，以便他们发挥主观能动性，保证生产顺利进行。新的薪酬体系对高效、高质量、服务和团队精神予以奖励，而对表现欠佳的员工给予惩罚。百事公司表示，这种做法提高了效率，而经理人的角色更像是在自我激励的团队中充当教练。
百事公司表示，去年，Gemesa每个老板手下管理着56名员工，而并非上世纪90年代中期流行的1:12的老板员工比例。该公司还补充说，这些变化帮助Gemesa提高了业绩。
丹麦奥胡斯商学院(AarhusSchoolofBusiness)的副教授瓦莱丽8226;史密兹(ValerieSmeets)和弗雷德里克8226;沃兹斯基(FredericWarzynski)最近对斯堪的纳维亚半岛一家大型企业的管理安排进行了调查分析。他们发表在《劳动经济学》(LabourEconomics)上的研究成果显示，老板管理更多员工的能力正在日益增强。
在这家未指明的高科技制造企业，老板管理的员工人数从1997年的平均24.4人增加到2004年的30人。
研究人员对经理人“控制幅度”──指每位经理人能有效监督的员工人数──的拓展给出了几种可能的解释。沟通技术的提高或许“有助于经理人更加充份地利用他们的知识，解决更多问题，并监管更大规模的团队。”
他们还发现，控制幅度大的经理人通常会获得更多薪酬，并被提拔管理更大规模的队伍。这会促使有雄心壮志的经理人寻求拓展控制幅度的途径。
工作环境的多种多样意味着对于一个老板能够管理多少下属并没有放之四海皆准的标杆。工厂或呼叫中心的经理人或许能够应付相对庞大的队伍，因为这些工作性质类似，可以分组给员工下达指令。不过，如果属下的职责有很大差别，那么老板或许会更快地达到工作极限。比如，对财务、业务、销售、研发等部门经理进行监督的首席执行长就必须将时间花在费时费神、一对一的问题上面。
并非所有公司都乐于将更多下属交由一名老板管理。Sun电子计算机公司(SunMicrosystemsInc.)旗下OpenWorkServices集团副总裁安8226;贝姆斯伯格(AnnBamesberger)表示，Sun更青睐由10个甚至更少人组成的工作团队。
贝姆斯伯格表示，Sun最近将更多精力投入到工作环境的重新设计上面，目的是使团队规模能够随着项目的进展而更为自如的扩充或者收缩。他们的措施包括：对有时在家工作的工程师给予更好的支持；更加灵活的办公室座位安排，这样做是为了让人手日渐增加的团队能够在吸纳新人的同时又能保证员工间的距离较近。
向辛迪8226;左林格(CindyZollinger)直接汇报工作的员工有24名以上。她是诉讼咨询公司CornerstoneResearch的总裁。
左林格说，“我并不是以通常的方式来管理他们。他们在很大程度上是自我管理。我帮助他们解决面对的困难，或者是最大限度的帮助他们抓住机会。”
Cornerstone在法庭审判中提供司法鉴定。左林格表示，他们的管理人员和项目经理对如何处理每一个项目有足够清醒的头脑，因此她不必事必躬亲。
她说，“我们确实也召开执行委员会会议，面对面地讨论重大政策问题。不过大多数日常工作都可以通过电子邮件处理，这节约了很多时间。”
