权贵集团的形成过程 论管理集团的形成与再造(上)



  摘要:

  剖析管理集团形成与再造的过程,其根源可以追溯到传统文化之源及人性之初。在这个过程中,不同阶段的种种表现则在现实生活中随处可见。本文的探讨,不同于西方的管理理论的研究,更侧重于从传统文化和东方人性的方面去分析,可能更具有中国的特色。当然,它只是对中国传统的管理艺术的一点整理与思考,希望能对建立和发展中国自己的现代管理艺术起点积极作用;也希望能给身处其中的人们带来些许有用的东西。

  陈文德先生在他的《刘邦大传》一书中谈到了集团的形成过程中的四个阶段。沿着这个思路,探讨管理之根,深感中国传统管理思想博大精深。剖析管理集团形成与再造的过程,其根源可以追溯到传统文化之源及人性之初。其四个阶段的种种表现则在现实生活中随处可见。而它又不同于西方的管理理论的研究,更侧重于从传统文化和东方人性的方面去分析,可能更具有中国的特色。当然,它只是对中国传统的管理艺术的一点整理与思考,希望能对建立和发展中国自己的现代管理艺术起点积极作用;也希望能给身处其中的人们带来些许有用的东西。

  一、传统管理中的“人性”

  谈及传统管理,应该追溯到老祖先孔子和老子那里。孔子创造的儒家学说在思想上统治了中国两千多年的封建社会,可以说对中国“人性”影响最大。而老子创造的“道”­­━━清静无为,无为而治;则被一些封建帝王发挥的淋漓尽致,并取得了很大的成功。如西汉的强盛和大唐的繁荣都是源于此。当然,探寻传统管理中的“人性”,除了孔子与老子外,很多古代典籍和先人们的话语都有论述。“其身正不令而行,其身不正虽令不从”讲的是领导者公道正派;“家和万事兴,人和诸事顺”讲的是团结;“士为知已者死”则讲的是“人味”“人情”。归结为一点即“以人为中心”;重视共性忽视个性;讲求人情、人缘,淡漠制度`规范,以“和”为荣,以“分”为耻。然而,探寻传统管理中的“人性”,剖析“儒学”是更为重要的。

  孔子曾谈过“五美”“四恶”。“五美”是:“惠而不费”、“劳而不怨”、“欲而不贪”、“泰而不骄、”“威而不猛”。“四恶”是:“不教而杀”、不戒视成”(不预告而要求拿出成果)“慢令致期”(不及早出令而临时限期)和“出纳之吝”(对财物吝付)。可以看出,“五美”都是为了在管理过程中保持和谐,圆融,而“四恶”则会导致摩擦和冲突。在用人艺术上孔子曾说“举直错诸枉,能使枉者直”,还说“无求备于一人”。在用众艺术上孔子强调的是“乐为我用”;其途径是教育。《孟子8226;尽心上》说“善教得民心。”

  由此可以窥及孔子的管理艺术中,重视“众”“人”的主动性,强调通过“教育”的方式来达到目的。也就是说要重视感情的作用。动之以情,晓之以理”、“爱之如父母,则归之于流水”。首先从情感上将你俘虏而后使你乐为我用。这种思想反映到儒学上去便是“仁”“义”。伴随着儒文化统治地位的确立,这种思想意识便深深地植入了每一个中国人的头脑里,代代相传,直到今天。当然其积极意义是首先应该肯定的。许多传统的美德都源于此。如“侠肝义胆”、“舍生取义”“精忠报国”、“威武不屈”等。而且它使国家组织中产生了强大凝聚力和向心力,从而造就了博大精深的中国文化。

  当然,传统文化中也有其消极的一面。尢其随着时代的前进,当前社会主义经济建设的改革大潮中,有些东西已显得不适应,甚至阻碍了发展。反映到管理中表现为“情”和“义”走了样;“人性”中的弱点开始暴露。如“含蓄”、“忍”、虚伪、嫉妒、诋毁、怀疑、勾心斗角等。所有这些作用于组织与企业的管理,使之有了不同于西方管理的特点。

  二、集团的形成过程

  正是由于有了中国这种传统的文化氛围与背景,才使集团的形成过程呈现出了自己的特点。陈文德先生在他的书中谈到过划分四阶段的观点,今天,我则“拿来”将其进一步阐释与分析。

  之所以用集团是将其范围拓的更广。它不仅包括组织、企业、也包括团体或团队。一个集团从开始组建到真正成为一个高效的团体,大致要经历四个阶段,即形成期、暴风雨期、规范期和成熟期。

  (一)形成期

  集团组建之初,大家为了同一个目标或某些共同的利益走到了一起。不管是正规组织还是社会团体,都会产生一个最初的领导者,按其认识或借鉴其它组织的东西,形成最初的规划和安排。这些都是临时的,不稳定的,而且是不规范的,不健全的。对于集团的运作、组织和发展,大家都没有明确一致的认识,都处于一种混沌的状态,不知道未来成功还是失败,心里充满了不安。

  此时,人与人之间都不熟悉;出于一种东方人特殊的心理,有意无意的会有所防备。“害人之心不可有,防人之心不可无“;“逢人但说三分话,未可全抛一片心”。有的则出于种种不同的心理,观察注视,不愿表露自己的看法和意见。或者有的人结友搭伴,甚至拉帮结派。人与人之间由于新鲜感,发现不了也不愿去发现对方的缺点,为了“面子”维持着一种表面的和谐。

  此时的领导也是一片迷茫,(当然,不同智慧类型的领导者会有不同的行为,从而产生不同的结果。)他深感压力重大,对未来,对团体一样的弥茫。他知道此时的向心力严重不足;人们对他只是表面上的依赖,心里多是不服。成员间亦是如此,大家的和谐只是暂时的。表面平静的背后隐藏着极为不安的东西,集团随时可能崩溃。

  (二)暴风雨期

  终于表面的和谐被冲破,暴风雨如期而致。当然,将集团带入暴风雨期的线索可能多种多样;引发暴风雨的事物也可能形形色色;但其背后的实质的东西却是相同的。

  集团的发展,要求运行机制也要发展;各种组织制度,部门设置,职能划分,权力界定,机构的调整,人事的安排等等,都要随着集团的发展而不断的进行调整。这就从组织制度上给集团带来一个大的震荡。从领导者到员工都处于一种高度的不安中,因为每一个人的地位和职务都有可能变动,每一个人的工作和部门都有可能调换。以前那种临时的规划与安排不再适应新的情况,环境的变化,竞争压力的存在,都迫使集团不得不对自己的组织机构进行调整!

  同时人与人之间的关系也开始调整。经历了从不熟悉到熟悉的过程,彼此之间变得了解和清楚,于是开始了“人以群分”。由于以前碍于情面的缘故,必然积累下很多的矛盾,随着整个集团的大动荡,这些先前被压抑的矛盾开始显露出来;人与人之间突破了表面的和谐,敢于表达自己的需要和意见,以及不满和批评,包括针对领导的。每个人都要重新确定自己的权利和义务,不再满足于初期的简单划分和分配。甚至在集团内部又形成了各种小集团,小帮派,开始了明争暗斗。(这些正是传统管理中“以人为中心”的管理者们所不愿看到的,所以有的更愿意维持表面的和谐,而不敢将集团带入到暴风雨期。)

  其实,此时争夺的焦点在于利益,包括权力和地位。因为不同的职位,不同的工作,以及不同的环境都会影响到自己的利益和权力,生存和发展。由于暂时抛却了传统人性中的虚伪和隐忍,人与人之间的矛盾变得尖锐而难以调和。所以,此时的集团极容易分裂和灭亡。领导者的能力和集团的生命力面临严重考验。

  (三)规范期

  经过暴风雨的考验,集团开始形成新的机制。向一种更加灵活,更富有弹性的组织发展。组织机构上经过实践的检验,有生命力的机构设置保留了下来,更加适应集团与环境的发展。一些不适应的部门被淘汰。机构设置更加合理,尤其是沟通机制的建立,并不断完善。从功能上,职责上,及协调配合上都为长远的发展奠定了基础。整个组织开始形成一个有机的整体,共同运作,相辅相成。

  在人力资源上经过了重新整合与分配后,以一种全新的面貌出现。从领导者到员工都有可能是新的。“能者上,庸者下”,不适应的则走出集团,留下来的全是有所共识的。他们开始认定集团的长远目标与发展战略。每个成员在关心自身利益的同时,更关心集体的长远利益。集团意识开始建立。彼此间沟通增多,对领导者也开始认可并辅助。整个集团开始形成共识,一种家的氛围逐渐形成。

  (四)成熟期

 权贵集团的形成过程 论管理集团的形成与再造(上)
  终于走过了风走过了雨,如家的集团真正形成。集团不但有了自己的战略,而且有了具体可行的计划安排。确立了真正有威望的领导和有能力的领导集体。各职能机构合理设置,相互配合,各司其职,各尽其责,整个集团以一种高效率的运转向前发展。

  此时的集团人,都将集团当作“家”,对它充满感情,不愿离开。人与人之间达成了真正的默契;友爱团结,互帮互助。每个人都能通过正当的方式与方法进行建议和批评,当然其出发点是积极的友好的,真诚的;为了集团的整体利益,他们愿意牺牲自己的利益。此时的集团是高效的,温馨的,像一个“家”,更像一个磁场。

  集团进入到成熟期后,由于其高效率,高利润,及对员工的高度满足,使集团本身迅速壮大,同时也吸引更多的人加入到其中,从而使集团很快的扩大,走入一个全新的更大规模的境地。在此基础上,新规模的集团便开始了又一个全新的成长周期——形成期、暴风雨期、规范期、成熟期。伴随着集团的不断成长壮大,四个阶段也会不断的循环反复。

  (2000-5)

  

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