爱华网这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅……而且……”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。 一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。 为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。 从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场油子”。
团队型管理（9，9）。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。
团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作（这需要把协作与妥协折中加以明确区别）。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。
即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。
要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。①团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；②团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；③团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；④能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距；⑤能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有效地实施管理方式转型。
从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦荡，行为磊落，举止自然，所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容，一是讲原则，二是死心眼。
现实中的管理类型
管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。
家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强制，又具有（1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。
家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”——这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。
大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。
平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。
平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。
双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。
统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会不给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是（5，5）中庸型的，然而统计平均，却能表现出（5，5）中庸倾向，所以把这种组合称为统计的（5，5）定向。领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是（1，1）式的，只能起维持作用；B部门是（9，1）式的，负责人在那里骂骂咧咧；C部门是（5，5）式的，可能小心谨慎左右逢源；D部门是（1，9）式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。
这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。
布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。
