爱华网领导风格评量表 假设你处于下列12种状况，请仔细阅读下列各项说明，并考虑在各种状况时，你会如何处置，然后圈选出最接近你所采取措施之选项，只能选一项。 在下列各状况中，请依据你认为最常处于领导地位来解释一些重要的观念，比如： 『下属』一词，你如果是总经理，那么『下属』即为你的公司员工；若你身为父亲，则你的子女即为你的『属下』。 作此问卷时，请从头至尾，保持着同一种假定，当然你可以用不同的假定，分别完成此问卷来看看你在不同情况的领导行为。 另外，问卷答案没有对错，仅仅反映一个人的领导风格！目的是真实的反映自己，了解自己. 状况1 你的下属并不听从你和颜悦色的劝告，而且显然地，他们只关心他们自己本身的利益，且工作表现得十分糟糕时： A：强调工作一致及任务完成的重要性。 B：在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。 C：和属下谈谈，并订下目标。 D：刻意的不介意。 状况2 你的工作团队显然都在不断进步，且你相信每个成员都很了解他们自己的本职工作及标准。 Ａ：和他们友善地接触，但继续了解员工对自己本职工作及标准的注意。 Ｂ：并不采取特定的措施 Ｃ：让你的内部员工有受重视感及参与感。 Ｄ：强调时间管理及工作的重要性。 状况3 你的工作团队遭遇一个较大问题，而他们自己无法解决，而平常你都让他们自行运作，且自己的团队日常的表现及团队精神都不错。 Ａ：加入这个工作团队，并一起努力解决问题。 Ｂ：让他们自行解决。 Ｃ：赶快纠正，重行指正。 D：鼓励他们针对这个问题努力解决，并提供必要的建议。 状况4 你在考虑作一个重大的改变，下属的工作纪录相当优秀，同时他们也期望这个改变。 Ａ：允许他们参与设计此项改变．但并不强迫。 Ｂ：宣布改变事宜，并严密督导其执行。 Ｃ：让下属们自行规划新方向。 Ｄ：综合下属的意见，但由自己掌握方向。 状况5 过去几个月来，你的下属每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务对企业发展曾有所帮助，但需要时常提醒他们准时完成工作。 Ａ：让下属规划自己的方向。 Ｂ：综合下属意见，但务求达成目标。 Ｃ：给下属重新订定目标并小心督导。 Ｄ：允许但不强制下属加入目标的决定。 状况6 你新到一个具有高效率的氛围的企业，前任领导人要求很严，你想维持原先的高的效率，但也想加入人性化的措施。 Ａ：尽量做一些让员工感觉是重要且乐于参与的决策。 Ｂ：强调最后期限及任务的重要性。 Ｃ：刻意的不干涉他们。 Ｄ：让员工参与企业的决策。 状况7 你想在组织结构上作个重大的改变，你的团队亦曾建议企业需要改变，他们在平时的表现是具有很大弹性。 Ａ：明确的指示改变之处并仔细督导。 Ｂ：征得员工对改变措施的同意并让他们整合此项实行的工作。 Ｃ：很愿意依建议作改变，但控制其执行。 Ｄ：避免麻烦，一切照旧。 状况8 员工的表现及团队合作精神均不错，而你对企业员工个人今后的方向不甚确定。 Ａ：让他们自行处理。 Ｂ：和他们讨论目前的状况并开始采取必要的改革措施。 Ｃ：采取步骤，订定计划，并按部就班督导工作群。 Ｄ：要小心处理，不要太冲动，以免破坏上下的关心。 状况9 你的上级交付一项工作，但该工作之难度远超过你们所能掌控的程度,你的内部团队并不清楚目标为何如此之高,开会的出席率很差，流于形式，对未来失去信心，他们显然需要有能力者之协助。 Ａ：让他们自行解决。 Ｂ：收集他们的建议并注意必须符合目标。 Ｃ：重新订定目标并仔细督导。 Ｄ：让他们参与目标之订定，但并不强迫。 状况10 最近的资料显示现在下属之间有内在的困难，他们过去都有非常好的工作纪录，成员们已有效地维持着目标的达成，过去他们工作之间配合甚为和谐，每一位对工作均可胜任。 Ａ：和你的下属一起找出问题，并检讨是否需要新的方式。 Ｂ：让下属自己找出来。 Ｃ：迅速并坚持地改正，并重新规划方向。 Ｄ：(使)自己(变得)可以商量,但注意不要破坏上下之关系。 状况11 你调到一个新的职务，前任领导者并未融入内不员工的业务中，但内部员工的工作方式及方向相当正确，其相互关系亦甚好。 Ａ：采取步骤使下属按部就班的工作。 Ｂ：使下属一起参与决策，并表扬员工良好表现。 Ｃ：和下属讨论过去的表现，找出待改进之处，然后你来检视是否需要培训。 Ｄ：继续让下属独立发展。 状况12 你的下属一向服从性高，但却不服从你最近订定的标准。 Ａ：允许他们加入重新拟定标准的工作，但并不强迫。 Ｂ：重新订定标准并仔细督导。 Ｃ：不对内部员工施加任何压力以免麻烦冲突。 Ｄ：综合听取内部员工的意见，但要求符合目标。 测验结果解说 (一)型态 你的领导型态即当你试图影响他人行为时所呈现给别人你的既定行为模式，这是一种长期发展下来的行为，也是别人用来了解你成为领导者之依据，从此可预测你的一些行为，这些模式通常包括『工作行为』或『人际行为』或两者之总和，此二者为领导型态之主要观念，其定义如下： 工作行为： 一领导者所能组织并定义他的工作群及其份子之角色的程 度；能告诉各成员要采取何项行动、何时、何处、如何达 成其工作，更甚者，进一步建立明确的组织，相互沟通的 管道，及完成工作的方法等。 人际行为： 一领导者所能维持其与属下之人际关系的能力，藉由打开 上下之沟通管道，发挥责任感并给属下发挥潜能之机会。 其要项为社会情感的支持、友谊及互助力。 过去数十年来『工作』、『人际行为』系管理理论学家所注重的两个领导行为的重要维度(dimension)，这两个维度也有别的名称如『专制』与『民主』、『员工取向』与『生产取向』。 (二)领导型态等级 栏次
领导型态等级 (1)(2)(3)(4) 1ACBD 2DACB 3CADB 4BDAC 5CBDA 6BDAC 7ACBD 8CBDA 9CBDA 10CADB 11ACBD 12BDAC 领 导 等 级 两极性的考虑 有时候『工作』与『人际』可当作领导型态的两极，可视为同一维度，一极为『工作』(极权)，另一极为『人际』(民主)。 最近，这种两极性的说法已渐被摒除，尤其是自1945年即开始作『领导』研究的俄亥俄州立大学商业研究所，开始对这项假设质疑。由许多不同情况的领导表现观察，俄亥俄研究小组发现各领导者间的领导型态有很大的差异，有些藉工作之达成以规划部属的各项活动，有些则致力于社会情感支持藉由他们与部属间的关系来达成，有些则兼有两者，也有些领导者的行为甚少结构性，并未表现很绝对的型态，大部份均为两者掺杂，所以觉得此两者应该不是两极才对，它们应视为两个维度如表1所示。 决定你的领导型态 表1为评分表，表中分数并非真正分数，而是根据所选答案的型态所赋予的代号。 1.第一象限，代表重『工作』，轻『人际』。 2.第二象限，代表重『工作』，重『人际』。 3.第三象限，代表轻『工作』，重『人际』。 4.第四象限，代表轻『工作』，轻『人际』。 将每一项(1，2，3，4)出现的次数，填在下表的方格中，出现最多次的就是你的主领导型态，出现次少的为你的次领导型态。 领导者行为的基本型态 象限3 轻工作 重人际象限2 重工作 重人际 象限4 轻工作 轻人际象限1 重工作 轻人际 注意 1. 以上所得是你自己认为属于自己的型态，和他人眼中的有些差异，而领导型态的定义却是『表现于外，为人所了解』的，因此，以上的结果不一定能应出你的领导型态，接受你领导的人，是对他们所了解的你做出反映，而非你自己所了解的你，所以也许你以为自己是相当温和、民主的老板，而在属下的心目中，却认为你粗暴专制呢！ 因此也设计为测验属下之用，你可以由此获得一些对自己行为了解的回馈。 2. 也可以以你的上司，同僚(平行阶层)等为对象，使你的了解更广泛，特别是你每日或每周会接触一次的其它主管，例如你是生产经理就和其它部门经理保持联系，若你是学校老师，则和其它老师保持联系。 领导型态等级 通常在决定你的领导型态等级，必须由你作答的结果参照表一以及其出现的次数。在比较研究时，若要对自己的领导型态了解多一点，应把上项的问卷交给部属，由部属给你的评估，和自己对自己评估，综合起来讨论。假设你得到的答案如表2的A，则你的领导型态是比较突出一格，如你得到的答案是如表2的B，则你的领导型态是较广泛的。 在四个象限中，以象限2的型态为最佳(重工作，重关系)，而以象限4最差(轻工作，轻关系)。可把部属给自己的评估和自己对自己的评估相比较。 A（自我评估） B（下属对自己的评估） 象限3象限2 象限3象限2 象限4象限1 象限4象限1 (三)型态的调适性 对自己的领导型态了解以后，那么到底那种表现是最有效的领导？在上面所提的十二项状况中，选择那个答案是表示领导型态最有效？现在将有效行为模式给予配分；最有效的行为模式给予＋2分，次之＋1，反之较差为行为模式为－1分，最差为－2分，最差为－2分。将这种计分法规列入十二项状况选择中，其分数分布如下表： 状况ABCD 状况ABCD 1＋2－1＋1－2 8＋2－1－2＋1 2＋2－2＋1－1 9－2＋1＋2－1 3＋1－1－2＋2 10－1＋2－2＋1 4＋1－2＋2－1 11－2＋2－1＋1 5－2＋1＋2－1 12－1＋2－2＋1 6－1＋1－2＋2 小计 7－2＋2－1＋1 总分 按照上表所列的积分，将自己所选择的答案，或部属所选择的答案，数量化后，把分数计算一下，以求自己领导的行为模式是否最有效？若总分落在－1至－24之间则领导行为模式，可能需要改变。最好总分能落在＋1至＋24间，愈接近＋24则表示你的领导行为模式愈有效。
