爱华网引：谁是企业培训的拯救者
笔者在做培训管理咨询期间，对一直以来的培训行业之混乱深恶痛绝。忍不住对江湖培训讲师、不良培训机构分别做了指责，不禁想起谁是这种现象的罪魁祸首？窃以为，为这些寄生虫提供生存土壤的恰恰是企业自身，其中培训管理者难辞其咎。所谓“解铃还须系铃人”，如果要实现培训的真正突破，培训经理们必须首先说“不”！
请你对自己的能力说“不”！
敢于否定自身能力。笔者记得2000年任职某公司市场部经理的时候，就深深感觉到营销培训的重要性，而且也意识到了整个公司内部培训的重要意义。在和公司老总提到“想转型去做培训经理”的念头时，回复是：“那太可惜了，培训管理不就是一个大专生去做的吗？你一个复合工作经验的硕士太浪费了啊！”
硕士真的浪费吗？多年的复合工作经验真的浪费吗？笔者一直认为对于一个综合型公司，研发、制造，营销的公司系统工作经历不是对培训工作的开展和管理有莫大的帮助吗？不谈培训体系建设，先谈培训业务的具体实施，从调研、讲师评估、课程开发、培训评估等，无不需要基本的经验与知识。笔者在三星中国某销售代理公司任职培训讲师期间（为在讲师岗位经验积累，拒绝就任培训经理），继后任聘的培训经理丘某来自于某国际大公司，是有五年培训主管工作经验的。按道理，应该可以胜任岗位工作吧，结果呢？三个月就走人了，自己提出走的。为什么？原因颇多，不谈个人与小环境的不匹配，只谈培训管理工作中这位丘经理碰到的障碍：
首先是培训管理体系的建立工作中的“拿来主义”。其实在外企所谓的培训体系搬过来，拿一个关于培训者的培训教材宣讲一通，是离工作差得很远呢。真正的培训体系认识不清，无法深刻理解大型民营企业运作的文化特征和内部环境。
其次是项目管理中的“云里雾里”。一个好的培训项目，从调研、课程组合设计、课件开发，项目实施，到最后的项目评估，项目管理的基本功不可缺。这个基本功，不一定是要从培训管理的工作经验中去学的，天下的管理是一个道理的，譬如，我们在研发、制造中的项目管理，那流程、指导，到实施控制，不谦虚地讲，比现有的一些营销管理、人力资源管理体系严谨到位的多。正是这种跨系统的经验、基础的理论体系，恰恰是不同岗位适应性、不同环境适应性的保证。
最后必须谈课程设计管理中的“六神无主”。这位培训经理由于经历过于简单，只在培训部做过一些文员、主管等工作，其实对企业内部相关的经营活动一无所知。且不说人力资源相关模块的知识掌握和相关部门的沟通，就谈营销、产品研究开发，甚至财务系统的基本情形，对于缺乏一定工作经验积累的人，有效地理解相关企业经营活动谈何容易？那么培训管理的接踵而来，比如在与营销系统的学员调研访谈沟通时，诸多专业术语很难去理解，营销人员的学习心态很难去把握、具体培训需求的描述等。
请你对自己的工作绩效说“不”！
大凡培训经理遇到上述问题，都会去抱怨，类似：高层不重视培训、培训资源不够、公司员工心态问题等。对于绩效的不足的解释就有更多的理由了，譬如外部行业混乱啊、讲师太虚啦、培训机构乱啦等等。但唯一不从自身上找原因。
实际上，这样的借口就是责任推脱，就是没有自我反省。笔者（王印久，又名王曾田）在三星中国代理工作期间组织与参与过“全国终端普查项目”（历时3个月，涉及全公司各个部门与系统，参与员工3000多人），负责项目中的培训策划与项目实施辅导。笔者就项目实施过程中出现的对“学员关于错误认识”、“公司主管对培训的错误认识”、“培训管理者对于培训责任的错误认识”等做了一次彻底的剖析，并适时进行了培训。
今日依然记得本人在全公司培训管理课上说过：培训首先是公司中层以上各级领导的责任。如果各位还不清楚，那则是培训管理者的责任。如果各位还不接受，那则是各位的直接责任。培训工作绩效的衡量与考评是必须对大家考核的，不是对培训部进行考核的，反之，考评规则的制订者则是培训部，而执行者是我们学员。
全国普查的项目是同行业内首次行动。之所以能顺利实施，离不开培训方面的策划与督导。经验也证明了：授人与渔，才是培训管理者最有效的工作策略。
后记：
培训经理们不要再抱怨别人，请先看看自己的工作方法和推进策略。您回忆一下，您专业吗？如果你专业，你更应该有足够的勇气！
“我是培训管理专家，（培训方面）总裁也要听我的”，正是“我的地盘我做主！”
