爱华网基建部员工工作标准 为员工设置动态升级的工作标准
最近，我们想开发一个区域市场。我到这个市去，负责人拿出他们制定的市场拓展方案。我看了一遍，觉得这个方案不是很实际。为什么呢？因为这个方案里面缺乏一些基本的市场数据和信息：整个市场的容量是多少，发展的趋势将会如何？市场前三位的竞品名称、价位、各自的市场占有率，竞品进入目标市场时间的长短，营销主体，营销策略是什么？等等，这些问题都没有具体、清晰的回答。如果我们现在进去，我们要怎么去做，措施当然也不具体。当我问起这些情况的时候，该负责人的回答也模棱两可。 一位同事对此很不满意。比较严厉地要求这位负责人在一天之内完善方案。可想而知，这位负责人虽然接受了批评，但态度并不是内心自发的，接受是被动的，或者说不十分情愿的。当然其他几位负责人对此的看法也不一致，赞成和反对的都有。 那么，我们到底应该如何对待这类现象呢？这实际上是如何为不同的员工设置工作标准的问题。 在我看来，员工不会做一些领导安排的事情，是正常的。员工不会做，那怎么办？这是领导需要去思考和解决的问题。 这个时候很多管理者的第一反应就是对下属作出狠狠的批评。批评不无道理,不过我笃信“没有无能的兵，只有无能的将”，下属做的方案和管理者心中的标准不一样的时候，最有可能的原因就是管理者的指导缺位造成的。 企业在不同的发展阶段对员工可能会有不同的需求，而同样的需求在不同时期的程度又不一样，这是一个不断变化的动态需求；同时员工的能力也是在动态变化的，有些优秀员工的能力可能一直在提升，随着企业的发展在升任新的岗位或者面对新的市场的时候，相比新的要求，曾经优秀的员工可能会变得不再那么优秀，这时候，员工最需要的是管理者的指导。 一些优秀员工在升任新的岗位或者面对新的市场的时候，可能会有一个“摸着石头过河”的探索阶段。一定不能让他们自己去探索，而要由管理者主导进行探索。所谓领导，就是既要“领”，又要“导”。既“领”又“导”是管理者的职责。领导不仅要给员工以方向，还要给具体的、可操作的办法。并且，其衡量标准是动态的。开始可以低一些，然后加以激励。随着员工能力的不断上升，为其设置合理的动态标准，随着员工能力的成长，要不断的提升标准。 所以当有区域销量出现不尽如人意情况时，我通常会对下属说：销量下降，第一个是我的责任。因为我有很多事，没有给你们一个明确的指导。 管理者要做的事情就是“做正确的事情，让员工正确的做事情”。“做正确的事”告诉你努力方向，“正确地做事”告诉你行动方法。“方向”决定如何走，“方法”决定怎么走。所以我们要给员工方法，给他们方向和目标，我认为一个管理者一定要这么做。管理者应该每天都尽力把正确的事情做到绝对正确，才能保证让下属正确的做事。做不到这一步的管理者只能算是一个投机的管理者。投机性的企业做不长，投机的领导也做不长。 所以对该下属说完“责任在我”之后，我同时又提出把分公司所有优秀的员工全部叫到一起，大家一起商量对策。我对他们说：“今天找不出解决问题的办法谁都不能走”。后来会开到6点，在大家的讨论中，终于找到了答案，第二天那个区域的销量就上去了。 当员工工作中出现的问题反馈到管理者的时候，如果管理者不能给他方法，就应该完全承担责任。如何给出方法，我是这么认为的：首先，管理者自己对这件事情的处理，需要有思路和方法；其次，在安排任务的时候，必须交代清楚，不要自己认为简单就直接放手，这容易造成这个事情无法收回；再者，要允许员工来询问，这样你可以把自己的思路和方法教给他，让他学会处理这件事情背后的道理，尽量让员工在处理事情的过程中发挥主动性和创造性。当然，过程中，你要不断的对关键点进行掌控，及时调整员工处理问题的方法和思路，使得事情的发展按照你的计划进行。
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