爱华网前言：直而言之，客观上人力资源项目咨询之功能首先是协助人力资源部来承担人力资源管理职能，进而籍此以完善公司的人力资源管理体系，倘若在项目咨询过程中人力资源部没有足够深入的参与，则将失去一次很好的学习与提升之机会，且日后项目之推进与收益将距期望甚远！——本版特约顾问:胡八一博士
总经理的烦恼
某公司是珠三角地区一家大型的电子制造公司，也是一家传统的国有企业，公司4000多人，年销售额达15个亿，产品远销香港、东南亚、欧洲。随着公司的进一步发展和规模的不断扩张，公司总经理意识到产品的可模仿性较强，下决心加大研发投入的力度，使产品结构不断丰富，并在此基础上加大市场拓展的力度。
但总经理非常清楚地意识到，公司现有的人才很难满足总经理的这种战略思维，因为：
1.研发人才缺乏。
公司目前的研发技术人才技术老化、思维相对僵化，缺乏创新性，不能把握最新的技术进展，而要达到以上目的，必须要招聘具有创新性、紧跟最新技术进展的高素质研发人才，公司要取得更大的辉煌，必须解决这些问题。
2.人力资源部专业技能的欠缺。
在公司对高素质研发技术人才有大量需求的同时，人力资源部目前的技术力量和人员素质很难高效地完成这样的需求。人力资源部目前的6个员工，部门领导一直伴随公司的成长，虽然对公司的情况相当熟悉，也很敬业，但缺乏现代的人力资源理念，不能有效地利用现代人力资源的一些技术，所执行的仍是传统人事管理的一套。其他几个虽然是人力资源专业或管理相关专业，但都是新进员工，因此，人力资源部给人的感觉是：专业性不强，基于此，人力资源部也没有形成基于专业的权威。很多部门都这样认为“我们公司的人力资源部嘛，不就是招聘时收收简历、绩效考核时组织填填表格、算算考勤、做一些人事档案的保管和调入、调出工作”。
比如在招聘时，人力资源部不能对各部门提出的增员申请进行有效审核，导致部门说招就招（而有些时候某些部门提出招聘只是为了安排某个亲戚），从而在一定程度上导致了某些部门的人员膨胀；在建立招聘的标准时公说公有理，婆说婆有理；测试时基本上也是部门说要哪个就哪个，人力资源部没有多少话语权，因为背后的原因是人力资源部不能有效鉴别人才，说不出录用这个而不录用另外一个的充分理由。
3.人员的积极性不高
虽然公司目前有绩效考核，但都是传统的德、能、勤、绩考核，没有量化，这使得绩效考核流于形式化，绩效考核给员工的感觉就是“不能真正评估员工的绩效，只是增加了一些工作量和废纸而已”。绩效考核本身既不能促成员工绩效的提升，也不能提升的员工工作积极性。在不能科学评估员工绩效的基础上，就造成了员工做好做坏一个样（做不好顶多来个行政处分）、干多干少一个样的现实状况。
基于该公司目前的人力资源的现状，公司总经理毅然决定聘请顾问公司，希望达到两个目的：
1.吸引和有效招聘人才并合理利用，提高人员积极性；
2.提升人力资源部的专业技能，使之有能力为公司的未来发展奠定人才基础。
通过与柏明顿管理咨询公司的接触，相互商定了近期的咨询范围和对策方案（包括招聘体系、能力素质模型、绩效管理和薪酬设计）以及中远期咨询范围和对策方案（组织架构和部门的重新调整、晋升体系、职业生涯设计、人力资源规划）。
人力资源部：这种感觉很好！
一方面，顾问公司通过各种专业知识、方案实施的操作培训、制度讲解和理念灌输，在实施前让相关人员理解该方案及方案的实施与操作过程；另一方面，在开始实施后，柏明顿与该公司的人力资源部保持紧密的联系，通过顾问师亲自定期回访、电话及EMAIL等方式，随时解决公司在方案实施过程遇到的任何问题。
首先通过项目过程当中的各种培训，以及通过向他们推荐阅读的专业书籍及人力资源网站，人力资源部整体的专业技能（不管是理论还是操作）得到很大提高。
在专业工具的依托下，人力资源部不再是走走过程、收收简历，而是能提供专业的录用与否的证据和意见，并且招聘有清晰的流程保证。从以下数据可以看出招聘的效果：达成率从70％升至96％。
通过培训，人力资源部现在完全有能力进行关键绩效指标（KPI）的设计、组织相关部门讨论，并指导各部门实施绩效面谈和制定绩效改善计划，在项目结束后半年，人力资源部成功组织了全公司绩效指标的修订，人力资源部通过半年的亲自参与、协助总监/部门经理的绩效面谈，使绩效管理真正促成了员工绩效的提升。人力资源部在绩效管理中的专业作为以及对各部门实际施予的指导和帮助，不但使得公司的绩效体系顺利运行，也大大提高了人力资源部的专业地位。
薪酬设计成功地使公司员工认识到各岗位的价值，而公司传统的那种只有通过行政职务的晋升才能获得薪酬提升的机制得到彻底改观，通过科学的薪酬设计，不仅大大提高了薪酬的公平感和满意度，招聘时对人才尤其是技术人才的吸引力也大大增强。
基于以上所发生的这些变化，各部门对人力资源部的印象大大改变，以前是轻视和不屑一顾的心态，而现在却是完全认可人力资源部的专业权威，这一转变过程从方案实施时开始计算起，只用了半年的时间。人力资源部的员工由衷感叹“这种感觉很好！”
【链接】
“这种感觉很好！”是怎样做到的符益群
针对性的解决方案具体是如何为这家公司的战略扫除障碍的呢？为了实现这个目标柏明顿通过深度访谈、问卷调查、现场考查等多种方式了解该公司的管理现状，项目起到那个后15个工作日，咨询顾问提交了对该公司的诊断报告。
对招聘系统的诊断
诊断一：没招聘标准
该公司的招聘不能得到有效执行的原因之一是没有招聘标准。招聘之前，必须对所要招聘的岗位的任职资格即招聘标准达成统一的、科学的认识。顾问公司针对各类岗位（主要包括中层管理岗位、财务专业技术类、人力资源专业类、营销类、研发类、现场技术类）制定各类别的能力模型，并界定类别内各岗位的素质能力要求的等级，如人力资源总监素质要求如下：
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诊断二：缺少测试系统
建立了标准后，如何招聘到符合标准的人，这就需要测试技术系统的支持。如何在该公司建立起包括简历筛选、笔试、面试、小组讨论、评价中心、心理测试、公文筐测验等在内的招聘测试技术系统是招聘体系中最为重要的问题。
不同的公司在招聘时，都肯定会用到以上测试技术中的一种或几种，但问题是公司所设计的测试系统能否有效从众多的求职者当中找出优秀的人才，而不是利用一些时髦的测试技术。顾问公司针对不同类型的岗位设计了针对性强的面试和笔试试题、通用能力测试评价系统、以及高层领导的评价中心与公文筐测验等。
以下为面试某岗位时针对其所要求的素质所设计的部分面试试题：
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考察素质题目追问
影响力讲讲这样的一个工作经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么方法来降低员工对这一想法的反感？员工如何反应？员工最终的接受程度如何？事件的最后结果如何？
组织协调能力列举在以前工作当中你组织过的印象最深刻的一次活动如何在组织过程中发挥自己的协调和组织能力？如何安排成员的工作？
主动性在之前工作当中，因你的努力或建议而使公司或部门发生了什么样的变化？你是怎么样发现问题、提出问题并推动问题的解决的？
部门或公司是否因你的建议或努力而避免了某些不良问题的出现？
诊断三：私自招聘
针对各部门经常存在私自招聘后通知人力资源部办理入职手续的现象，我们为该企业设计了科学的招聘制度和流程，界定了招聘中各部门和人力资源部的权责。
建立绩效管理体系
各级KPI指标体系的建立
运用柏明顿“8+1量化绩效考核技术”，遵循平衡记分卡思路梳理公司战略，并分解建立公司、各中心、各部门、各岗位的KPI指标体系。
岗位评价和薪酬设计
为了设计合理的薪酬体系，合理体现能力、贡献及个人的岗位价值，保证个人所获得的薪酬与市场薪酬持平（这是公司现阶段的薪酬战略），顾问公司进行了岗位评价、市场薪酬调查，并按照下图的思路建立薪酬的结构和薪酬制度的设计（略）
穿插的培训
针对该公司人力资源部专业技能欠缺的现状，顾问公司在项目中安插了相当多的人力资源专业技能培训，即提升了人力资源部的专业技能，又保证所设计的方案得到有效执行，主要包括以下的专题：
u专业知识培训
行为面试
招聘测试实务
部门经理面试技能培训
量化的绩效管理实务
岗位评价运用
薪酬设计实务
u方案实施的操作培训
招聘体系操作讲解
绩效管理体系操作讲解
薪酬体系操作讲解
