爱华网非常可乐 或许不再可乐
可乐市场一直以来是美国“两乐”（可口可乐与百事可乐）的天下，娃哈哈就是不相信邪，经过广泛市场调研的基础，两年多的精心研制，根据中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料——非常可乐，从此让中国人有了自己的可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。可见宗庆后是多么具备挑战的勇气，为中国人争了一口气。
随着经济不断发展，中国城市化进程迅速，城乡之间联系越来越密集。非常可乐当时采用“农村包围城市”的战略优势可能慢慢减弱，品牌打造隐藏的问题就会显露出来。我们可以从可乐品牌发展找出非常可乐存在品牌脆弱问题。
可口可乐，可以说是正宗的可乐，那么代表着最好的可乐。可口可乐领导品牌地位不容置疑。这就是可口可乐在消费者心智资源中建立的认可——正宗可乐的代表。正宗可乐代表被可口可乐采撷了，百事可乐怎么办呢？曾经三次请求可口可乐收购都遭遇到拒绝，百事可乐在走逃无路时，针对可口可乐强势中的弱势——正宗可乐，重新定位为新一代的可乐。说明了两层意思，一是可口可乐是传统的，旧的；百事可乐是新一代的，新的。二是喝可口可乐的都是老一代的，而喝百事可乐是年青的。实现了可口可乐是红苹果，百事可乐是青苹果，即使可口可乐再强大，也奈何不了百事可乐。针对“两乐”的强大，七喜如何重新定位自己呢？七喜找到“两乐”强势中的弱势——含有咖啡因，重新定位为非可乐。
回到非常可乐，虽然高喊中国人自己的可乐，又根据中国人口味设计，但是没有与强大竞争对手进行区隔，长期以往，就无法在消费者心智资源中建立起认知与位置，当时以渠道为优势慢慢地减弱，所以非常可乐现在市场份额在萎缩并没有出奇。宗庆后这里应该反思一下，拿出你做为中国优秀企业家的决心，最好采取反定位战略，重新造成非常可乐的辉煌，我们就希望喝到真正的中国人自己的可乐了。
爽歪歪 能否一爽到底
2006年年初，当中央电视台少儿频道和全国各地的电视台以及一些公交、地铁的车载电视上播出几个五六岁的孩子一边亲着饮料瓶，一边说“我要爽歪歪，天天爽歪歪”这则广告时，代表着娃哈哈公司今年年初推出的新品，无论广告争议性多大，爽歪歪受到消费者欢迎是市场反馈最佳效应。
为什么娃哈哈推出那么多新品都无法成功，推出爽歪歪，还有营养快线都能够成功呢？这里涉及到打造品牌两个重要因素。
首先是爽歪歪占据有价值品类。爽歪歪是娃哈哈集团在儿童乳饮料领域取得的生物科技新成果，含有钾、钙、钠、镁、磷、铁、锌等多种矿物质，采用国际领先的微胶囊包埋技术，强化了儿童生长发育所需的维生素A、D和维生素B3、B6、B12，还特别添加了牛磺酸，经过优质益生菌发酵后，口感更滑爽、营养更易吸收，给孩子们更多保护、更多健康！在拥有好优质产品的基础上，娃哈哈把爽歪歪打造为益生菌发酵酸奶饮品，重新定义为儿童乳饮料这个品类，占据了富有价值的消费者心智资源。
其次是爽歪歪没有使用原来娃哈哈这个名字，重新起了一个好名字——爽歪歪。爽歪歪不仅让品牌自己会走路，而且让喝爽歪歪的孩子，都有了一个充足的理由，为什么要喝歪歪呢？因为爽。特别是现在孩子个性越来越彰显，爽歪歪名字也满足了消费者购买心理。我们都期待着爽歪歪重现当年娃哈哈吃饭就是香的辉煌。
牛根生与蒙牛
广阔草原的清晨，善于奔跑的羚羊刚从睡梦中醒来，第一时间就开始新的奔跑，对手仍然是同样善于奔跑的狮子。羚羊知道，要想活命，就必须始终跑在狮子的前面。狮子同样知道，假如它跑步过羚羊，就会被饿死。所以，无论是强大的狮子还是弱小的羚羊，事实上都面临着同样有求生压力，而最好的求生手段就是快跑。否则，不论强大弱小，命运都是一样的。蒙牛与牛根生就是在这样的情况下发展起来的。
甘心老二 成就梦想
蒙牛今日成功，并不是偶然的。我们可以回顾一下乳业企业格局，当时，蒙古草原上有几千家乳品企业，伊利是老大，蒙牛是几千家之末，可见是一名无名小卒。然而，牛根生骨子里不甘心就如此沉默下去，采取老二策略，成就了蒙牛今日。
1999年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。牛根生这样想，好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的策略诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。
好的策略出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。
结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。牛根生与蒙牛开始了成长的历程。
神五与超女 营销无界线
也许是历史的巧合，“神舟五号”的发射地在内蒙古，回收地也在内蒙古。当冲天的火焰把“神舟五号”送上蓝天的时候，有人说，草原上升起的飞船不是一艘，而是两艘……这另一艘，就是“蒙牛乳业”。
蒙牛借“神五”展开事件营销，意识到事件营销与企业管理中的其它职能兑现一样，最终成功需要的策划力与执行力的综合匹配，即事件行销力＝策划力×执行力。再好的事件行销构思，一旦遭遇很差的执行力，结果也不会令人满意的。
在这次蒙牛的事件行销全过程中，蒙牛具体执行策划的过程充分把握住了执行力的精髓。
“神五”刚一成功着陆时，蒙牛就准确把握住了信息发送的节奏。蒙牛关于此次事件的电视广告、户外广告、网络广告在第一时间在各大城市实现“成功对接”，让消费者处处看到蒙牛与“神五”捆绑的身影；
在蒙牛的销售通路，促销与广告紧密配合，做到货到、人到、广告到。 印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市、卖场中，配合着身穿宇航服的人物模型和其他各种醒目的航天宣传标志，引起了消费者对“航天员专用牛奶”的浓厚兴趣。现场促销工具的设计围绕“中国航天员专用牛奶”的产品和品牌特性，与媒体广告形成立体配合，共同促进销售和品牌形象的提升，使影视广告、平面广告、和人员口碑、现场促销形成一个传播层级。
在媒介策略上，采取了“重点加支撑”的以点带面的方法：几乎在消费者能接触到的任何一种媒体上，蒙牛都在极短时间内迅速让消费者接确这一信息。那一刻，中国人事实上是把对神舟五号，对整个民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到一起。
正是深谙事件行销的精髓，找准了蒙牛品牌内涵与“神五”事件的关联性，系统地整合地利用各种营销手段，有机的配合和互补，借势“神五”这个一飞冲天的机会，蒙牛在整个中国、整个世界面前提升了品牌价值。并且，此次事件营销也被评为2003年“中国广告业10大新闻”之一。
神五成功的飞天，也引来了超级女声。《超级女声》是一档以音乐选秀为外壳的娱乐性节目，提出“想唱就唱”的理念和口号。只要喜爱唱歌的女性，不分唱法、不计年龄、不论外型、不问地域，均可免费报名参加，连同节目中大众投票决定选手去留的淘汰方式，倡导一种“全民快乐”的娱乐方式。
2005年《超级女声》五大唱区共吸引了15万人前来参加。初步估计，在全国范围内收看前5场总决选的观众总量达到1.95亿人。其中总决选6进5的直播收视份额更高达19.45%，同时段排名全国所有卫星频道第一名。《超级女声》已经成为中国电视观众周末晚间的一场声势浩大的狂欢盛宴。
牛根生确实有气魄，让蒙牛乳业集团出资近3000万元冠名“超级女声”，并为推出新产品蒙牛酸酸乳，在其他媒体总共投入一亿多元广告费，《超级女声》也借助企业的推广手段和网络营销进一步提升品牌。蒙牛与《超级女声》的结合所产生的整合传播效果被业界称为国内营销事件的经典案例。
蒙牛能够在神五与超级女声中胜出，这里面显示出牛根生这位中国企业家对打造中国品牌的精髓理解，两个营销事件，不仅达到推广品牌的效果，更是成为行业案例的典范。
问题奶粉 拖垮中国牛
就在蒙牛红红火火走向世界时，特别是高端牛奶——特伦苏推出，更是彰显了牛根生的坚强意志与奋进精神。就在这个关键的时刻，突然在2008年9月11日，发生了类似于美国9·11的问题奶粉事件，一时间，三鹿这根草被拨出，结果，中国整个奶粉行业的品牌都受到连累。俗话说：“一枝草，可能害一车草。”中国出现“问题奶粉事件”的危害，在整个中国奶粉品牌中蔓延开来，顾客认知上就形成这样一个观念：中国所有奶粉都有问题。结果，一部分没有问题的中国奶粉品牌，包括蒙牛这个品牌在内，就受到了危害。在“奶粉事件”发生期间，笔者多次亲自到多家超市观察，发现中国奶粉品牌有的已经撤出货架，有的虽然摆在货架上却无人问津，甚至危及到液态奶，中国品牌普遍的受顾客冷落，放出了一个大大的信号：伤害了顾客的心。
同时，这可让外国品牌抓住了一个天大的机会。中国奶粉品牌节节撤退，外国奶粉品牌纷纷挥军奋进，在超市货架上挤满了外国奶粉品牌，顾客在“伤心”的情况下选择外国奶粉品牌，某几家外国著名奶粉品牌，趁机打起广告宣传，大搞终端促销，还专门派出工作人员到超市理货，忙得不亦乐乎，引发新一轮奶粉市场争夺战。
其实，中国出现问题奶粉事件，拖垮一大批中国奶粉企业，反映出中国企业家对行业本质把握不准。郎咸平教授曾经说过行业本质，难道中国企业家浸润本行业太久了，连行业本质都搞糊涂了吗？郎咸平从财政角度揭露了一个打造品牌实质性东西，应该值得中国企业家关注并把握。透过表象看本质，这是哲学的博大精深之处，同样，是中国企业家打造品牌的本质。
从改革开放到今天，中国企业家与中国品牌经历了差不多30年的历程，在这个历程中，中国品牌普遍缺乏一个系统的长久的规划。无论是控制成本，还是加大制造，特别是中国企业家对自己品牌培养，更是缺少对行业本质与消费者心智资源剖析，往往急功近利，欲速则不达，让自己的品牌在大好的机会下夭折，令中华儿女在可叹惋惜之余，脸上无颜。
看看中国改革开放实行市场经济30年以来，中国能够进世界500强的品牌，是少之又少。（当然不包括凭着老祖宗资源进入的品牌，那是老祖宗保护的功德。）30年，说长不长，说短不短的时间，中国居然未能出现真正世界品牌，说来真令中国人惭愧。微软品牌建立才20多年，Google品牌创建更是短才10多年，为什么外国品牌健康成长下去，中国品牌成长到一定阶段，不是出现这种问题，就是发现那种情况，往往就是半途而废，脆弱到如此程度呢！
当这一道哈姆雷特式命题真正摆在中国企业家面前，考验我们中国企业家坚强的时刻来临了。中国企业家坚毅的意志力，是任何国家企业家无法比拟的，他们秉持中华民族的优良传统，弘扬中华儿女的智慧，在坚强打造中国品牌，这是我们学习的榜样。但是，当世界500强只有联想孤单与寂寞时，我们应该看到中国打造强势品牌的短板，反思中国品牌现在存在的问题，思考中国品牌未来发展之路。毕竟，任何一个国家的强大，都是依靠强势品牌来竞争的，品牌才是增强我们国家的竞争力，才是我们强国之路。
