爱华网有一位行为科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。
科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 从这个实验中我们可以看到这群猴子组织文化中的一个重要特征就是：新猴进入组织必须挨打，这里面我们可以看到，在实验的后期，有一种规则在起作用，而不是规则本身的意义在起作用，在组织中制订规则和修整规则是很重要的， 常常说，组织的文化其实就是领导者的文化，其实组织行为和个人行为是有很大的差异性，组织的目的是实现组织的使命，或是股东利益的最大化、或是社会效益的最大化，组织是一个理性的共同体，而非感性的个体。企业文化的目的在于保持组织生存及企业竞争力持续增长，在这个前提下，个人必须放下小我，才能成就企业大我，有意识的进行企业文化就是要形成成就企业大我的人文环境。领导者与组织存在共同的利益导向，在某些方面存在一致性，但在企业大文化的建设中，企业领导者往往是最先的那5个猴子，在企业的最初阶段，他往往是制度的制订者，并监督制度的实施，这个阶段他决定着组织的行为理念；例如张瑞敏刚接受青岛冰箱厂的时候，曾制订了“工厂内不能随地大小便”的制度；但随着组织的发展壮大，企业的组织的结构也进一步的完善，对不同的机构有不同的行为理念，单纯依靠制度和行为管理无法保证的组织的一致性和高效性，各个部门容易产生各自价值观，会增大管理的难度和成本。公司必须统一公司的价值观、有利于企业发展的价值倾向。这个时候组织者的个人好恶已无法对组织的文化产生影响，这种时候领导者要脱离制度的制订者和实施监督者的形象出现，而是对企业价值观的奖励者和倡导者，在关键时候要奖励对企业文化和企业价值观有贡献的机构和个人，惩罚对违背企业价值观的机构和个人，领导者这个时候是企业文化的护航者。 任何一个组织，从创立开始，在组织活动的过程中，都会逐渐的形成自己所独具的特征，这种特征体现为社会对组织的认识及印象，即企业的泛文化特征。 企业文化不是创造出来的，任何一个领导者都不可能先建立文化而后建立企业，而都是从企业管理过程中不断的根据组织的发展不断制订新的规则、倡导新的理念然后实施，再进行反馈修正的结果。企业的文化就是在这样的过程中逐渐完善成熟。
