爱华网2006年10月，我给杭州一家刚在香港上市的房地产公司讲课，其中一个内容是讲万科的企业战略。当我讲到万科尊重制度的企业文化时，这家公司的老板在下面打断我说：“这种企业文化的简单问题我们都懂了，能不能讲些万科我们不知道的东西？” 2001年，我在北大讲深圳楼白金制衣厂的案例—当制衣业纷纷北移时，它却在深圳开办新厂，获得大发展的故事。一名EMBA的学员当场提问：“这样简单的管理方法，就能使它的生产率大大提高，别人不是一学就会吗？”
1999年，我请香港汇丰银行副总裁给华润创业高层管理人员讲授汇丰银行的人事管理制度时，他反复强调：在全世界各地，汇丰银行的定位都是一家本地银行，我们是受街坊邻里们的委托管理他们的钱财的，我们不会从外面招人当我们分行的头，因为一个只知道赚钱，但对社区缺乏责任感的人不适合我们银行的文化。一位高管说：“你说的这种思想教育，我们内地企业早都熟悉，我们更感兴趣的是你们具体培养管理层的方法和制度。” 其实，这三个人说的都包含了同一个假设：优秀的企业应该有一些不被外人所知的制胜的诀窍，如果我们知道了它们的诀窍，我们就能学会。 这个假设在很多行业是对的，比如制药行业，如果你知道了别人用10年，花了10亿美元研制出来的配方，你一下子就能生产出效用完全相同的药；还有软件的开发源程序、原子弹核处理技术、金属热处理工艺，等等。也正因为如此，这个假设变成了不容置疑的常识。 可惜，在企业管理这个行业，这个假设是错的！ 为什么是错的？让我们看一下正发生在我们身边的事实。 今天，美国人一提起以丰田汽车为代表的日本汽车，就有点底气不足，这使他们重新审视这个第二次世界大战中被他们打败的对手时，骄傲少了一大块儿。丰田，这个30年前根本没有被美国汽车业看在眼里的汽车厂，30年后竟彻底打垮了美国的支柱产业—汽车业。丰田2004年的利润超过了美国三大汽车厂商的总和。2005年当美国汽车业出现全面亏损，美国最大汽车公司的发言人正在向股票分析员们解释因为油价高企，汽车存货出现历史性积压时，丰田的油电两用环保汽车已经开上了美国的高速公路。 可是，大家千万别忘了，美国汽车可是世界汽车的鼻祖，它曾集中了美国甚至是全世界最优秀的工程师。还有，美国国会曾通过比限制中国轻工产品更严格的法令，阻止日本汽车对美国民族工业的冲击，最后逼得日本三大汽车厂商纷纷到美国办厂。于是，出现了美国通用汽车同日本丰田50对50的合资工厂，这等于让一群专家用24小时的监控器观察另一个专家的工作。另外，美国汽车业不仅孕育出了全世界公认的管理学鼻祖—彼得·德鲁克（他的开山之作《管理的实践》就是通过观察当时被称为汽车之王的通用汽车而完成的），更有甚者，美国管理学界靠研究丰田汽车吃饭的专家，远远比日本多，有的商学院老师就因为专职研究日本丰田汽车的管理而成为教授。 然而30年来，集中了全世界最聪明的脑袋的美国汽车界，竟然没有学会丰田汽车那些在理论和手段上都看似简单的管理方法！结果美国三大汽车厂商一路悲歌，被日本汽车打得要受美国破产法令的保护才得以维系。 一些对美国汽车行业有点常识的人曾说：“美国汽车工业不是被丰田打垮的，而是被美国最大的工会—汽车行业工会拖垮的。”可是，丰田在美国也有工厂，为争取工会的合作，丰田建厂前甚至把美国汽车工会的人请到日本本厂参观！为什么丰田在美国的工厂生产的汽车仍然比美国汽车性价比高？ 还有的管理专家说，以西方个人主义文化为主的美国汽车业，学东方集体主义文化的日本管理方法可能难度较大。可是，为什么美国连同是西方文化的西德汽车管理方法也学不会？西德汽车也是从战争废墟上爬起来的，不仅奔驰、宝马这两个传统的高档品牌，成功地占据了世界市场的顶端，就连曾经是中档品牌的奥迪和大众也越爬越高，俯视着美国汽车？ 我相信，第二次世界大战后的半个世纪，美国从世界第一流的汽车制造业，沦落到今天第三流的汽车制造业这个痛苦的事实，终于让美国汽车界明白了一个事实：别人的管理方法，我们学不会！ 2005年，美国第二大汽车厂商福特，推出新车型时用的广告语竟是：“德国工程师的完美技术！”这可以算是美国汽车行业对这个认识所做出的经典总结了！ 其实，不仅汽车行业的管理方法不能移植，我们身边其他行业的例子也比比皆是：西南航空、沃尔玛、通用电气、诺基亚、万科、华为这些行业标兵的战略谁学到了手？ 别人管理的绝招，我们为什么学不会？我想这绝不是他们的保密工作做得好。在今天信息如此发达、跳槽如此频繁的环境下，相对于技术诀窍的保密，管理知识的保密程度近似于零。其实，榜样企业的一招一式都暴露在太阳底下，还有大批像我们这样把它们的做法总结出来的人，写成最佳商业实践案例让全世界去学习，但哪曾想，学来学去，结果还是美国汽车！ 别人的招我们学不会，除了每个企业的环境和人不同的原因之外（我在《中国企业家》杂志2006年《管理是艺术还是科学？》一文已有论述），一个更容易被人忽视的原因是每个企业都具有一些别人没有的特殊做事能力，也可叫“核心竞争力”或战略“执行力”。这个独特的能力同每个企业的具体管理方法是孪生子，也就是企业在形成自己的独特管理方法的同时，这个特殊做事能力也就形成了。 这个特殊能力的最初形成，往往具有两个特征：一是不经意的；二是被迫的。这同那些多子女家庭的孩子，从小不知不觉地学会合作和忍让的道理一样。比如，丰田汽车的经济性是深深植根在日本国土小、道路狭窄、石油资源贫乏的环境之上的，这同他们在第二次世界大战中生产的那种木制机翼，但飞行半径大得让美国人提心吊胆的零式轰炸机的道理一样。另外，日本汽车的低返修率，其实是日本人对生活细节注重的自然体现，在汽车这种大批量工业产品制造过程中，它的科学表现就成为全面质量管理。戴尔电脑的直销能力，其实也是在迈克尔·戴尔读书时，为了赚零花钱，在宿舍里为买不起牌子货的穷学生装电脑时形成的。沃尔玛现在被人津津乐道的卫星定位物流管理系统，产生于它起家的阿肯色州本顿维尔小镇，当时那里根本就没有物流公司为它服务，结果它只能从一开始就自己管理自己的物流。 这个特殊的做事能力是个中性词，比如，一家擅长以幕后交易获取土地资源的房地产公司，不仅要对某些政府官员的喜好了如指掌，对本地的高档娱乐和体育场所，甚至对香港夜总会的情况也要老马识途。一个不擅长此类活动的公司，想要招待好一个客人都会非常为难。为什么？不是花不起钱，而是摸不到门 路—没有这种特殊能力！ 万科公司为什么那么早走出深圳到全国开发？因为万科坚持不行贿。不行贿，地域优势就不明显，到哪儿开发都差不多，因为中国不是东南亚，行贿还是需要人际关系的。万科1988年进入房地产，开发的第一块地就是公开拍卖得来的，土地成本比当时深圳所有房地产商的都高。刚上市筹来的2000万，几乎都砸在一个项目上，怎么办？以贸易起家的万科，定出了土得不能再土的“高来高走，给能买得起房子的香港人盖房子”的策略。这实在是不得已而为之。香港人买房子，要先看样板间，万科就盖了中国第一个样板房；香港人要的房子不是当时中国千篇一律的板楼，万科就找来刚毕业的设计师，利用业余时间模仿国外的建筑，搞出来他们想象中香港人应该住的房子；香港人要有物业管理，万科就成立了中国第一家物业管理公司；物业管理要有细则，万科就同深圳市政府合作，协助政府制定了中国第一个物业管理条例。结果，房子盖好了，以超过深圳当时平均房价一倍的价格售罄！这块高价的地，没有难住万科，反而逼着万科比今天的大多数同行提前下“海”了！于是，万科的特殊做事能力—专业地开发中国民用住宅的能力开始形成。这就是万科在各地拿的土地，在本地开发商看来，几乎都是一般，甚至是有缺陷的地段，然而万科的房子大都能以比临近楼盘更高的价格出售的原因。 《孙子兵法》说：“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。”因为孙子知道获得制胜方法的过程比制胜方法更重要，在这个过程中，也只能在这个过程中，一个人、一支军队、一个民族和一家企业的特殊做事能力才能形成！ 一个企业的战略是能够被别人观察、研究和模仿的，因为它是冰山显露在水面上的那一角；然而，别人看不到的，甚至自己也不完全清楚的是在水下的那部分—比显露在上面要大得多的冰基，这就是一个企业的特殊做事能力，这就是别人的管理绝招，我们学不来的根本原因。因为方法可以学到，但能力则不行，能力的形成不仅需要年轮，还需要特殊的年轮！这同吃苦、受辱、挫折、富足、尊贵、成功的生活经历在人身上会留下特殊的痕迹是一个道理！ 每个企业的特殊做事能力不仅外人学不会，就是企业的创始人和CEO要移植出去都很难。不信，把杨元庆和戴尔两个人换个位置，联想一定变不成戴尔，戴尔也成不了联想。这就是空降CEO大比例失败和企业并购往往不能有效整合的根本原因。企业的特殊做事能力是拆不开的，如同一个拳击冠军的大脑和他的四肢分不开的道理一样。 其实不仅是企业，任何组织的管理方法都必须同相对应的特殊做事能力配合才有效，否则一定是作壁上观。比如，中国引进西方交通规则的斑马线这么多年，但在中国的街道上，你见过汽车在斑马线上给行人主动让路的吗？ 看到这儿，有的人肯定会说：“你不就是讲商业案例的吗？敢情你教的都是别人学不会的。你这不是分明在卖假药吗？” 其实，这又是一个假设的错误：老师教的东西一定有用吗？ 教商业案例的老师只不过是一个职业任何职业都是建立在需求之上，就像神学在欧洲中世纪曾是教育的主要内容一样。老师教的东西不一定是有用的！人们为什么要受商业教育？一是为求知，二是为更好地管理企业。求知就证明你对商业少知或无知，其中一个表现就是以为学了成功企业的管理方法，你就能用了。这就是需求，于是，教商业案例的行业应运而生。然而，我们不能一上来就讲别人的方法你学不会，因为你们不信—无知的典型表现是自以为自己知道，所以我只能向你们讲别人的成功案例。于是，你拼命学习世界500强的成功战略，就像本文开头的那三位—认为别人的方法，你们也能学会，从而也能成为几百强。可是当你把别人这些招在自己企业一用就知道了：哎，怎么不灵？于是，又请来专门学商业案例的MBA，可是还不行。最后又花大钱请咨询公司亲自指导你，结果还是学不会！最终，你才像美国汽车业那样恍然大悟：我们不可谓不聪明，不可谓不努力，也不是舍不得花钱，原来别人的战略我们是学不会的！看来只能自己走自己的路啦！ 看，你长知识了吧？！你只有认识到这点，才能真正跨进企业管理的门槛。 你由此知道了商业成功无迹可寻，每个成功的企业都是拓荒者。 这就是教商业案例的老师的作用—缩短你走弯路的时间！ 不仅中国的企业家要走这样的弯路，日本和西德汽车界也走过这样的弯路。第二次世界大战后他们把美国的工程师和管理学家请到国内，要学习美国汽车企业提高生产率的高效管理经验，可是学不会。自己又派人到美国汽车厂学习，最后发现美国的方式不适合他们。于是，他们根据各自的特点（其实，也只能如此）开发出了高档的德国汽车和经济型的日本汽车。 尽管人类社会有文字记载的历史有几千年，但每一代人都要自己探求生活的经验。就像每位父母都告诫孩子火会烫手，可是哪个孩子没有被烫过？同样，每代企业家和经理人也只能通过自己亲自烫手的实践才能知道管理的真谛。 为什么？因为科学可以积累，我们不需要再探求1加1等于2和万有引力这样的定论，但企业管理是艺术，是艺术，就有独创性，单靠模仿是不能成功的。 2006年11月29日于墨尔本
