爱华网大家一起回想两个场景：
场景一：某星级酒店某培训公司组织的培训现场
“大家跟着我的节奏动起来，放开点，再放开点!…大家想成功吗？想成功的请举起手来!…”疯狂的音乐、呐喊着的人群、璀璨迷离的灯光、极富渲染力和煽情的言语，整个场面就像一场蒙面舞会，亦像一场给人洗脑的传销宣讲会。
场景二：某集团分公司组织的培训现场
“大家听懂没有？…”下面鸦鹊无声。“有问题的请举手!…”下面依然无人反应。“好的，没有问题的话下面就开始做试卷，做完就可以下课了。”五分钟的沉寂后，有人开始离开教室，人群也开始躁动起来。“讲的啥东西？什么也没听明白。”“照本宣科，还不如把课件发给我们回家看。”“这些东西哪里用的着啊!”学员们带着失望、无奈与忿忿不平的心情陆续离开教室。
以上是企业培训的两个真实场景。一提到培训，80%的人想到的是上课。谈到效果，80%的人是摇头。不管是老板、内部讲师、学员还是培训管理者，对培训的热情都在日臻消减。企业培训究竟怎么啦？难道被称为“企业发动机”的培训正在一步步沦为企业的“鸡肋”，弃之可惜、食之无味吗？
培训主要有两种方式，一种是脱岗培训（Off-the-jobTraining，简称OFF-JT），即脱离工作岗位的集中培训，另一种是在职培训或在岗培训（On-the-jobTraining，简称OJT），即通过在具体工作中的锻炼或指导对员工加以培训。其实，被某些人视为企业培训的全部的脱岗培训有其不可避免的“硬伤”。
其一：众口难调
因一次完整的培训周期长、工作量大、成本高，所以大多数情况下企业会安排较多的人员参加，这样就会造成“众口难调”。课程内容没有针对性；深浅层次没有针对性；讲师的背景、专长没有针对性；回答的问题也没有针对性。自然，学员收益偏少、能解决的问题偏少、能用于转化的知识点偏少。反向推理，若专门为三五个人组织一场脱岗培训又不太现实(重大特殊项目除外)。
其二：脱离工作环境
中国是制造大国，企业除了需要管理知识外，更多的企业和员工需要的是加工技术知识。高级技工一员难求就是其真实写照。在金壁辉煌的教室里能进行模具设计、车工技巧的培训吗？没有实物、没有教具、没有真实工作场景的教室培训就只能是纸上谈兵、因形会意。老师讲的索然无趣，学生听的晕头转向，稀里胡涂。
其三：培训需求项目众多，单项培训需求难于深入
由人资部或培训部统一运作的脱岗培训，由于学员众多、需求众多，所以单项培训需求难于深入。学员是因为有问题、有难题才来参加培训的。如此蜻蜒点水、面面俱到、点到为止的培训是很难达到培训的目地的。
其四：培训不是我组织的，培训责任与我无关
由于脱岗培训一般由人资部或培训中心统一组织，所以大多数部门主管将培训视为人资部或培训中心的事。但是，对专业最熟悉的是学员的上司；对培训需求最清楚的是学员的上司；能创造和提供知识运用环境的是学员上司；对培训效果最易追踪和评估的也是学员的上司。如此将培训的“猴子”推走，是有违成立企业培训发展中心的初衷的。
基于以上四点，企业再声势浩大的脱岗培训也很难收到黄金白银般的经济效果。而在职培训可以很好地解决、克服以上问题。有几种在岗培训的形式可供参考：
一、职务代理
任何人都必须设置职务代理人，可以是下级，也可以是平级。其请假或出差时，由代理人代理其工作。职务代理期间，代理人承担直接责任，被代理人承担管理或连带责任。
二、接班人计划
当职务代理人为下级时，也可视其为接班人。接班人可以是一人，也可以是两人或三人。当没有接班人可以胜任其工作时，上级就不能升迁或职务轮调。
三、师带徒
师带徒是最古老也是最有效的在岗培训方式，它可以适时、适地的进行，而又是成本最低的培训方式。
四、工作扩大化
工作扩大不仅仅是横向的工作任务的增加或迭加，也包括纵向的工作延伸。
五、轮岗
轮岗是人员晋升前最有效的培训方式；当一个人晋升遇到瓶颈时，轮岗可以保证晋升管道的通畅；当资深员工准备离职时，轮岗又成为留人的方式。
六、会议
会议除了联络感情、传达命令、布置任务、汇报工作外，更是培训的绝佳方式。开工前十分钟、每天每周每月固定时间、办公室里、车间里、机器旁都可以见缝插针地进行培训，脑力激荡、问题的鱼骨图分析、读书、发言都是很好的培训方式。。
七、项目、项目、品管圈
对于重要、重大、长期遗留下来的疑难杂症可以采用项目、项目和品管圈的方式。组织人既是管理者又是老师，为企业解决问题的同时，又起到培训的效果。
以上在岗培训中的上级、师傅是否能真心实意地培训、帮助下属，有赖于公司通畅的晋升体系和有效的激励机制。
现实的情况是：大多数企业都在有意或无意的忽视着在职培训。原因何在？其一：在职培训与部门主管沟通难度高，跟踪难度大，没有脱岗培训来的直接。其二：没有轰轰烈烈的上课场景，培训管理者很难得到老板的认可，是有苦劳没功劳。
呜呼哉，为培训而培训，孰之过？
