爱华网一、前言
在反商业贿赂的政策旗帜下，2006年医药行业正加速进入行业规范阶段，同时多年以来行业内部同质化竞争加剧，导致利润不断稀薄，整体行业在政策的洗礼下进入洗牌阶段，胜者为王的时代已经来临，无论是企业还是经销商都在战略上寻求新的盈利模式，只有活着并且比别人活得更好才能在医药舞台上继续表演下去。在此环境背景下，医药企业纷纷转型寻求新的利润增长点和企业可持续运作的经营模式，而营销模式的转变是经营模式转型的重要课题。以往成功医药企业的营销模式基本上是“品牌药”的模式，即花巨资做广告，然后拉动医药经销商进货，通过医药流通企业进行药品的销售，厂家对终端的维护只是服务于广告效果的保健因素，而这样的“品牌药”运作模式在行业泛滥导致的同质化使得消费者目不暇接，必然带动边际效益的递减。而越来越市场化运作的新环境下，扎实的渠道和终端运作将变成医药企业新的营销竞争优势来源。医药行业的企业相比较其他市场化较为充分的行业如家电行业而言，在渠道的运作和终端的维护都缺乏思想、理念，营销模式到人员技能的准备，本文笔者将从实际咨询的医药企业的具体营销模式转变的具体案例出发，分析医药企业渠道模式转变时的内外要素，以供读者借鉴。aihuau.com1二、A集团提出建设厂商一体化渠道模式的背景国内植物药领域的领军企业，浙江A集团一贯以先进的经营理念和操作实践闻名于业内，经历十几年的探索，成功运作治疗前列腺疾病的植物药品牌之后（单品年销售在3-5亿元），向其他医药企业一样，2006年在行业宏观环境剧变的时期面临销售停滞不前，前景一片模糊的境地，如何寻找新的利润增长点和企业的可持续发展模式，同样是A集团面临的课题。在此背景下，我们开始了和A集团销售公司的咨询合作，老的品牌已经进入市场的成熟期，进一步增长依靠现有的营销模式也是走到了尽头，为了寻求新的利润增长点，A集团决定推出第二个品牌运作的药品作为主打产品，而如果采用原有的以广告驱动为主的营销模式，大家心里都没有底，说到底在OTC市场渠道和终端是实实在在的到达消费者的途径，营销必须回到主题上，营销重心必须放在渠道和终端上而非广告驱动的模式上，而中国复杂的区域市场环境，使得渠道的地位尤其重要，是需要首先处理好的关键环节，我们借鉴在家电厂家的成功运作模式，向A集团倡导转变渠道模式，借推出第二品牌运作的时机，在医药行业首次提出“新医药环境，新盈利模式”——厂商价值一体化的营销模式，并在第二品牌推出时，在厂商合作的核心——销售政策设计上得到有效落实，在医药的寒冬季节首次订货会单品订货额接近亿元，在业内引起强烈反响。笔者作为该公司的咨询顾问，全程参与了该营销模式的设计和推行，希望借此案例的分析向读者提供经验借鉴。只有站在比问题更高的层面思考才是解决问题的成功之道。在市场化越来越充分的发展趋势下，医药行业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争，而在产品同质化的前提下，厂家和商家组成的分销价值链是整条价值链中的最重要部分，这是我们作为咨询公司倡导A集团在面临新的环境下，在医药行业提出厂商价值一体化的初衷。对于厂家来说，从成本和效率角度都不可能凭一己之力在各个区域市场的市场纵深上独领风骚，必须依靠各个区域市场上有网络开发和维护优势的经销商实现销售的临门一脚。对于商家而言，只有立足于区域市场网络的建设、管理和掌控，进而获得分销效能，从交易型经销商向网络经销商升级，同时与有潜力和经营思路的厂家合作，谋求整体和长期利益的最大化才是持续经营之本。三、销售政策设计是厂商价值一体化渠道模式设计的关键那么如何使得在交易中天生具有博弈关系的厂商之间能真正形成协同争夺市场的厂商价值一体化营销模式呢？从而使得厂商价值一体化不是一种概念的炒作呢？在实际的市场操作，企业在一条价值链中的存在价值和理由是由它为上下游作贡献决定的。成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发展和市场潜力。厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源。厂商会师终端，协同合作共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化是厂商合作的本质。为了使得厂商价值一体化不仅仅是漂亮的口号，我们作为咨询第三方利用其他市场化较为充分的行业的先进经验和A集团销售公司的管理人员在销售政策的设计上进行了多次的研讨，强调销售政策的设计思想和利益分配是实际操作中厂商合作的关键要素，厂家往往简单地与经销商签订购进合同，而不管经销商的货物的流向、流速和库存合理性，签订的是简单的交易关系，双方都不切实际地一厢情愿地希望对方做出贡献，这样的结果只能是加深厂商本来天生具有的博弈关系。A集团的高明之处在于吸收了我们的咨询建议，不仅仅是概念的提出者，同时也要做实践的领路人。经过和我们的充分研讨和精心设计，在第二品牌的销售政策制定上，是以一级商到终端整条分销价值链的利益共同体的角度进行一体化设计，一方面要考虑各个利益主体的静态利益分配关系，就是常用的价差和返利政策设计满足渠道和终端的期望利益，同时另一方面以动态的市场操作的协同分工原则，在销售协议上不仅仅考虑经销商的购进利益，而且考虑到产品上市不同阶段经销商对下游网络开发和维护的阶段性利益以及在产品上市的铺货、动销、持续动销其间厂商的责任和协同分工，在协议上详细列出了如何帮助经销商进行网点设置和铺货到动销的厂家义务，向每一份销售协议都体现了厂家、渠道商、终端三方的利益分配和协同作战原则。这样的承诺是出乎经销商的预期的，使得经销商对A集团的事业目标以及厂商价值一体化的实质有了充分的信任，这是在行业严冬时期首次订货额接近亿元的本质原因。四、管理和操作模式带来的执行能力是厂商价值一体化得以落地的关键而如何使得销售协议中的厂商价值一体化的承诺在现实操作中落地呢？管理体系和队伍的操作能力就是关键，A集团销售公司的营销队伍现状是：在全国20个省份设立有七大片区，25个分公司，人员分商务和OTC，共350人，分管渠道和终端，以往的队伍的能力是如何配合广告的拉动向经销商压货和作必要的终端形象维护，和经销商之间的关系很简单，很多业务人员连经销商的经营规模，人员数量和结构，管理方式，网点覆盖范围都不清楚，只是知道被动相应公司的压货要求，对客户也只能是诉求十几年品牌的效果，主动规划市场和牵引经销商开发和维护市场的意识淡薄，导致多年来有躺在品牌之下乘凉的名声。我们在和A集团的合作中，依据企业的实际，从理念到操作上，不断使企业认识到“厂商价值一体化”并不仅仅是渠道模式的变革，其更深层次的意义在于，围绕渠道的“效能”原则，根据区域市场的不同特点和经销商的不同层面，建立起提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力的一系列合作和开发手段。就其“争夺市场”的根本目的而言，A集团需要就厂商合作的三个基本命题和协作重点展开操作和管理的设计和培训：①如何开发市场？区域市场的开发重点、开发策略、开发深度等。各区域分公司作为市场开发的主体，须就这些问题与经销商达成充分共识，并就双方的协作重点形成目标计划。②如何维护市场？区域市场的维护重点、维护方式、市场目标等。经销商作为市场维护的主体，须对市场维护的目标及其计划充分了解，并在分公司的协同和支持下实现对区域市场的充分开发及维护。③如何组织资源？各区域分公司应充分利用相关资源，指导、支持、牵引经销商，达到开发市场、精耕细作、应对竞争的需要。在这样的命题之下，厂商的角色定位就很明晰化，厂家要做市场的规划者、管理者、教练，每一个区域市场厂家人员要明白自己的一亩三分地该如何布局，如何选择经销商，如何利用资源牵引经销商，要做到使得经销商能心服口服跟随厂家进行一体化建设，还必须是管理的输出者，在很多经销商公司化的进程中提供增值服务，例如组织建设的建议，人才选拔的意见，管理方法技能的输出等。体现在市场的实际管理和操作中，在这次主动转型中，作为管理顾问，我们提前三个月和企业管理人员一起从组织架构和管理体系上首先做好了内功，重新设置了人员分工，并且实行了科学严格的绩效管理制度，编制了培训教材巡回指导了各省区的营销准备工作，各分公司进行了市场的重新调研和分析，每个市场都提交了市场分析报告，在区域科学布局的前提下进行了第二品牌产品经销商的挑选，并且进行了操作模式上的提前沟通，使得前期的准备工作十分充分，在订货会之前，我们依据下图厂商合作十一个一体化的各个环节提炼操作和管理模式，以标准化的组织程序规范化指导和管理市场人员在实际的市场操作中展开和各级经销商的合作，以使得厂商价值一体化在厂家的主导下能真正得到落地。在首批订货会订货接近亿元的基础上，在接下来的时间，销售公司各区域分公司按照“铺货—动销—持续动销”的新品上市三部曲，依据十一个一体化的组织程序，将展开和经销商全方位的价值一体化市场操作对接。目前在队伍的能力上还有待提高是集团销售公司面临的最大问题，队伍的能力有历史的积累原因，同时也是因为未来的营销竞争，队伍的能力是以整体的组织能力为衡量标准，而非仅仅是能人的多少为标准，所以从这一个意义上说，以上制定的十一个一体化的标准组织程序，加上不断的培训和指导，才是使得组织育发育组织整体能力的有效途径。五、总 结A集团在医药行业整体面临转型的今天，从行业价值链的打造的高度，提出的“厂商价值一体化”的新型盈利模式，同时从政策设计和实际操作中拿出了信服的思路和操作方法。在医药行业的寒冬年即获得近亿的订单，是契合了广大经销商在面临同样严峻的形势下寻求战略合作厂家的发展意图的。行业新的价值体系的建立非一日之功，A集团可以说是成功走出了摆脱行业困境的第一步，在接下来的市场运作中如何有效地提高营销队伍的操作意识和能力，使得在市场的开发和维护中，起到厂商价值一体化中的规划者、教练的角色将是渠道模式真正得到落实的关键。
