爱华网企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，或好高鹜远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡"远虑近忧".战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要"远虑"，也要"近忧".战略管理的观点要求民营企业不能好高鹜远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过"现金业务"、"增长业务"和"种子业务"的交替布局，同时绘制企业的"生存和发展曲线".但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。但这种"见招拆招"的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。在东汉末年，何进因其妹进宫为贵人，进由是得权重任。汉灵帝病危，欲立皇子协为帝，中常侍蹇硕奏曰：“若欲立协，必先诛何进，以绝后患。”有人密报何进。进大惊，与大臣商量对策。在会议上大家各抒己见。曹操说，做事要机密，否则有灭族之祸。何进骂曹操，你这么小，怎能知道朝廷大事。后有人说献帝驾崩，要矫诏杀何进，请何进当机立断。进听从曹操建议，先正君位，然后图贼。后袁绍劝何进把太监全部杀掉。有太监去向何后（何进妹妹）求救。何太后说，我们家出身寒门，不是他们，我们怎么能够富贵，况且蹇硕已死，你怎么听信馋言，要把他们杀光？何进对众大臣说，蹇硕设谋害我，已灭其族，其余的不必追究了。袁绍说，若不斩草除根，必为丧身之本。何进不听劝告。后来何进鸩杀董太后于河间驿庭，十常侍有流言说何进要谋大事，袁绍劝何进杀掉十常侍。有人密报十常侍，他们买通何进的弟弟何苗，何苗告诉何后，大将军辅佐新君，不行仁慈，今天要杀十常侍，是要闯大祸的。何进进宫后，被何后批评一顿。袁绍又给何进出主意，召四方之士杀尽宦官，此时事情紧急，太后不得不从。陈琳说，闭目抓燕雀，自欺欺人，小的事情你都不能办到，况且国家大事?你现在有实权，当机立断，可使形势大好。你召集外檄大臣，他们聚会，各怀一心，好比倒持干戈，授人以柄，不能成功，反而会引发打乱。何进笑着说，此儒夫之见。曹操鼓掌大笑着说，此事简单，何必啰嗦，宦官之乱，古今都有，皇帝不宠幸宦官，宦官只要做好本分工作就行了，给宦官定罪很简单，交给狱吏就行了，没必要召外面大臣。你要把宦官杀完，事情肯定会泄露，我认为事情肯定失败。何进大骂曹操，说曹操藏着私心。曹操说乱天下必是何进。后来何进不听陈琳、袁绍、曹操的建议，被十常侍所杀，后来董卓进长安，杀了何后，及至后来长安之乱…….
何进为什么身为大将军，却被宦官所杀，就是因为他的思维处于一种直观思维。看问题只是从表象去分析，而没有从对手的方面去分析。杀了蹇硕，其他九个太监必然胆战心惊，他们肯定想摆脱这种局面，当何进杀了董太后后，十常侍就到处散播流言，说何进居心叵测。何进应该知道厉害关系，可是碍于何太后的威严，又放过了十常侍。对敌人的宽容就是对自己的残忍。那时的他结合前三次的事情，能分析出十常侍要治他于死地。自己手握兵权—御林军归自己统领，一不做二不休，先杀了十常侍再说，毕竟何后是自己的亲妹子，肯定何后会网开一面。自己做事没有决断，为自己以后被杀埋下了导火索。袁绍出的馊主意，何进竟然认为非常好！陈琳分析得很清楚，蒙着眼睛怎么抓到鸟雀，这是自欺欺人的做法。手握兵权，杀宦官就好比烤炉燎毛发，舍近求远，却从外调兵入京，不啻于引狼入室。陈琳批评何进没有运用逆向思维，外驻军官回京城会怎么想，会怎么做。更没有从全局考虑，董卓回京城会给长安城造成什么后果，会给长安城的百姓带来怎样的灾难。后来，何太后降旨召何进进宫，陈琳通过分析董卓驻扎在长安城外，十常侍的心态，运用透视思维，洞察到到十常侍要杀何进，劝何进不要进宫。何进却说，何太后降旨，怎么会杀我呢？通过以上事件我们分析，何进虽然官职为大将军，但由于屠户出身，思维还处于那种直观思维，没有达到逆向思维的境界，就不存在通过逆向思维来分析问题，没有达到透视思维的境界，就更不存在通过透视思维来洞察十常侍的阴谋，结果只能是后来被十常侍所杀。即使自己的思维没有那种境界，那也应该听听大家的意见，然后做出决断，可惜他的判断能力也出了问题。更何况何进遇事犹豫不决，更是给他造成了杀身之祸。从袁绍出的这个主意来看，袁绍也是处于直观思维，这就不难理解后来同曹操在官渡之战中，为什么会战败?这个问题我们会在后面讲到。在温州有一家企业，是做光学眼镜。在2000年前后，另有家企业老总邀请这家企业一起建新厂房，被这家企业老总委婉的拒绝了。这家老总认为第一眼镜行业就两家眼镜企业建立在开发区，离市区较远。第二点开发区距离各个协作单位距离较远。第三点开发区那个地段不繁华，厂方自身升值不高。那么我们分析这家老总的观点，针对第一点，老总想法也是很好的，他的思维是一种直观思维，没有从横向思维来分析这个问题，比如开公司不是开店面或者餐饮业，要讲究很好的地段，而且从宏观方面来说，国家很注重环保，那么温州政府更加注意企业的环保问题，在市区的部分企业已经开始搬离市区，向郊区发展。那么这位老总也没有通过立体思维去分析这个问题，所以会造成现在企业的被动。针对第二点，我们运用逆向思维，站在协作单位的角度，如果你企业的厂房建立起来，产量成倍的增长。那么对协作单位很有利，比如我以前一个月仅赚10000元，你产量成倍增长，那我的利润可能达到18000元，对我的运营成本来说仅多花了3000元，那我还每月多盈利5000元，你的酒香，你的量大，我完全可以继续做你的协作单位。对这家眼镜厂家来说，以前去拿货，现在可能是协作单位把货送过来，还降低了企业的成本。第三点我们在分析第一点时已经提到，由于国家的宏观政策是办企业要杜绝污染环境，在这种大环境下，很多企业搬到开发区，那么很多配套设施会建立起来，更重要的是公司厂房会升值很快，如果公司再发展几年，积累部分资金，再加上这个厂房可以在银行抵押贷款，完全可以再建一个厂房，扩大规模，强化内部管理，提升管理水平，那这个企业就很快在十几年中发展为一家大型企业。从年龄方面分析，这家企业老板50多岁了，不容易突破自己，以经验为重，不太跳出自我，故企业发展不快。而开发区那位老总仅37岁左右，有闯劲，能跳出自我，找出自己的不足，改进自己，从而自己综合素质的提升又促进企业的发展。以下我们就用数据来说明这两家企业的差距。现在那家企业已有员工700多人，年产值已到1.073亿元。而现在这家企业员工300人左右，产值不超过3000万元。民营企业老总大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。由於民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。战略资讯隐性化，战略资讯来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基於诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略资讯又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略资讯。这些资讯自然而然应成为战略调整的重要资讯。但在大多数民营企业而言，决策假设资讯（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效也没有即时监控。自然也就出现"战略多变为战术"，不断"灵活"调整的局面。
