爱华网尼采说，一切价值都将重估。 当空调产品步入更多寻常百姓家的时候，空调产业也经历了风风雨雨的洗礼。空调产业在它的发展过程中，不断解决问题，也不断制造着问题。值得庆幸的是，中国空调业没有重步当年彩电的覆辙，在行业还没有行到崩盘的时候，中国空调制造企业开始步入理性价值竞争时代，找到了新的拐点。
七月份，郎咸平教授受邀为南海本地企业家布道时，引用了日本某几个企业转型成功的案例，并总结说“我们过去的想法，都是错的”。对于中国空调产业的过去、现在和未来，我们是否也应该作如是深思呢？我们认为，具体到某一个具体的空调制造企业，在过去行之有效的经营思想和经营策略，到今天肯定已经行不通。如传统依靠大户来完成市场扩张任务，但不太注重经营质量，这种销售模式早已经落伍。从最近两年各大主流空调品牌营销老总纷纷遭遇下课的事件，就可以得到强有力的佐证。 据来自国家统计局和中华商务网的官方年度报告数据显示，2003年中国空调业只有3000万套销量，2004年和2005年均超过了5000万套，2006年总产量为5197万套，总销量为5270万套，而在2005年达到最高峰值，即总产量达到5500万套，总销量为5291万套，而近几年全球家用空调总需求量在6500万套左右，中国空调已经成为世界最具市场竞争力的产业之一。 当中国空调制造企业总产销量登上世界顶峰的时候，国产品牌在国内市场的份额达到88%，如前14家产量上了100万套的空调企业，占整个市场的87%，而前10家空调企业产量达到了77%。由此可见，空调行业“马太效应“越来越明显，强者恒强，弱者势微，很多实力不济的企业被迫破产或退出市场，“看不见的市场之手“以残酷无情的方式，大体上完成了行业洗牌。 我们发现，中国空调产业取得成功的同时，却渐渐迷失了前进的方向，进入了盘整期。在此过程中，空调制造企业也在进行大幅度的洗牌，许多实力不济的企业被无情淘汰出局，剩下来二十多家企业则占据了大部分的市场份额，尤其是前十强企业基本占据了绝对的领导地位。但是，在产业盘整时期，受多种因素的影响，大部分空调制造企业再也难以找到以往的幸福和快感，被称为“都市农民”的空调营销人在这“旺季不旺、淡季不淡”的销售节奏里，再也难以找到熟悉的感觉，一切似乎都变得那么沉闷！aihuau.com1 我们也看到，空调制造企业可自由挪动和任意发挥的空间越来越小。譬如全国性连锁家电企业的崛起，逐步改变了市场渠道网络布局，而今年连锁卖场间大手笔的并购重组，如永乐与大中的接洽合并，世界家电连锁巨头百思买收购五星，再接下来的国美成功并购永乐，提前进入了“双寡头竞争”时代，直接导致现代新兴渠道议价能力将远远超过传统渠道，极大地打破了原有流通渠道格局，甚至卖场间自身原有的平衡也被打破；空调行业如能效标准的提高、环保标准的提高以及其它技术标准的提高，导致产品直接成本直线上升，需要研究开发投入更多的资源才能满足要求，但后台支持费用一直被不断压缩；上游原材料价格的大幅提高，再加上新冷媒标准的实施，也增强了经营的难度；多年来行业价格竞争作用被放大，企业各项资源的投入仅仅是为了满足目前的机会生存，而没有更多地考虑战略安排和机会牵引所带来的长远利益点；甚至当市场走向规范和理性的时候，再制造出新的技术概念或子乌虚有的产品创意，已经很难让理性的消费者接受和购买；还有就是某些进入空调制造业的资本或资本持有人抱着投机心态，或者不具有科学经营的能力，自然也会为危机埋下伏笔。 不过，中国空调制造业的发展并没有步入死胡同，中国已经成为世界上最大的制冷制造基地，抓住了产业转移的机会，并没有出现可以完全替代它的新产品。而且，随着中国经济的稳步增长，二三级市场的空间非常大，乡镇级市场也有相当潜力，巨大的市场容量依然存在。因此，对于中国的空调制造企业来说，这不是一个即将走向没落的产业。 那么，中国空调制造企业在这种新的市场格局下，它的经营G点在哪里呢？ 笔者认为，从空调行业发展趋势来看，目前已经逐步进入了理性的全面价值竞争时期，企业实力和价值链整合创造能力将成为最主要的市场决定因素。在这种形势之下，中国空调制造企业的关键问题在于经营质量的提升，市场份额的扩大已经不是中心任务。在国内，我们发现，几家日资空调制造企业规模都不大，年产销量仅在50万套左右，但他们凭借品牌和技术优势，从国内市场上所赚取的利润总额往往要超过国产品牌超过500万套的企业，活得非常滋润。而过去，国内企业惯于采用单纯的规模扩张和价格竞争手段，虽然占有了大部分的市场份额，获得了成长的机会，但是以放弃利润追求为代价的，使得国产品牌的资源价值始终处于低效利用状态。 进入全面价值竞争为特征的时代之后，具体到空调制造企业，它们应该应在以下几个方面的工作下功夫。 第一，在企业战略规划和经营策略上，要将经营质量提到一个新的高度，并成为全员共识。 在过去，国内企业的营销人总认为价值创造只存在于营销环节。实际上，营销只是代表企业与市场完成价值的交换，并不能代表价值创造的全部，国内空调企业如格力、美的和志高都将打造完整的体系价值链作为核心竞争力工程来打造。志高空调挺进行业前四强之后，更是将“企业价值链的可持续增值”上升到了营销哲学的高度。 从2006年行业表现来看，空调制造企业在诸多外部因素的压力之下，在经营质量提升这个问题上已经达成了共识，市场经营趋于理性。 第二，空调整机制造企业要加大对上游配套企业战略协同力度。 在过去，一般都是将上游原材料企业当作生意伙伴或贸易伙伴，甚至经常的争论在于降低成本，但没有将它们纳入组织的战略体系内。实际上，上游原材料企业在新的竞争机制之下，必须纳入到核心企业的周围进行统一规划和协调。 譬如在质量标准、技术标准、物流衔接、价格机制等方面都需要达成共识，上游原材料企业与整机制造企业，要在知识产权和信息共享方面获得更深入的合作。为适应市场竞争，包括工艺技术文件更改等方面的交流频率也会越来越高。而且，只有配套企业经营质量的提升，才能保证与整个体系的价值链相适配。 第三，同行整机制造企业在保持竞争力度的同时，也要加大横向的技术、管理等方面的合作。 在过去，由于缺乏行业协会的有效协调，产业发展处于放任自流状态，因此也造成资源配置不合理，导致过度竞争，从而影响了行业经营质量的提升。在新的形势之下，空调企业间在质量标准、技术标准、环保标准等方面都需要有更深度的研究和探讨，才有利于良性发展。如2005年广东家电商会鉴于广东是空调制造大省这一事实，专门成立了专业的空调指导机构，负责协调本省几大空调品牌，确保良性的竞争秩序。 第四，空调整机制造企业本身要加大技术研发力度，要采用新工艺、新技术、新材料和新标准，全面倡导自主创新，加大先进技术的消化，努力提高系统竞争能力，将竞争焦点转移到内部体系竞争力的提升之上。 譬如志高空调在2006年度提出了“系统发力，精细营销”作为经营指导思想，美的在2006年度的经营上有着明显的转型迹象，更加注重利润，格力等企业也提出了类似的指导思想。这表明，“不断强化系统力和onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化营销”已经成为空调制造企业的经营重心。第五，空调整机制造企业在下游的渠道网络布局上，要有创新经营意识。 目前，空调渠道的运营已经有“办事处与区域总代理并存、全国总代理、厂家独资销售公司、厂商合资销售公司和商家之间合资的销售公司，借助代理商或服务商进驻现代流通渠道”等多种形式的运作。 格力在空调产业里取得近十年的持续领先优势，与销售公司模式不无关系。即使在国美等卖场主导一二级市场的今天，格力是唯一有实力可以叫板强势连锁卖场的品牌，其销售网络具有较好的抗风险能力。 鉴于这种原因，志高、美的、格兰仕、TCL等品牌都在根据自身特点，组建各种模式的销售公司，试图保证下游通道的安全健康。在空调销售终端，专卖店和专营店也得到了更大程度的认可和推广。 笔者认为，对于整机制造企业来说，选择流通渠道要考虑它的分销效能和价值增值能力，要有最适合的性价比。好的流通渠道，不是为厂家不断制造麻烦的商家，而是能够及时解决市场问题的商家。整机制造企业要确定合理的利益分配机制，按照标准来管理网络，尽最大限度消除协调各方利益。商家则要充分发挥本地优势，将企业品牌增值力和产品服务增值力得到最大限度的发挥。 但是，目前多渠道或多种经营运作模式并存，给整机制造企业的运营管理也带来了巨大挑战，需要花更多精力来理清各种关系和确立渠道网络的运营原则。 第六，空调整机制造企业将更加重视企业品牌建设。 近日，李兴浩先生在志高集团的国内营销年会上说，作为老板，其实只要关注两件事，一是品牌；二是利润。要成就一份大的事业，我们永远要付出忠诚。在志高大舞台上，我们将制造一大批有经营理念的总经理，培养出一批优秀的职业经理人。只有这样，志高才会真正基业长青；只有这样，志高才有可能成为真正的国际品牌。 在谈到商业世界的品牌现象时，他特别强调：一个成功的企业，一个成熟的品牌，它所表达的东西，三分在感情，七分在利益。感情是激发和打动消费者柔软心灵世界的关键，这是引起他们购买这个品牌产品的按钮所在；利益则是要实实在在地满足消费者的需求，给消费者提供可靠的保障。一个企业品牌，当它提供利益保障非常可靠，并且被反复验证，形成了较深品牌记忆和较好的口碑传播，又被赋予了能被人感知的情感元素之后，她就能成为一个富有生命力的品牌，像老朋友一样出现在我们消费者身边。 国内空调在为世界其它著名品牌做贴牌生产时，发现同样的产品，贴上不同的标签，就可以卖到更高的价钱，由此也认识到了品牌的力量。如海信、美的、科龙等都非常关注企业品牌建设，为了更加符合国际化品牌的运作，甚至都进行了重新换标的工程。由此可见，进入全面价值竞争时期之后，空调制造企业开始学会品牌管理和品牌经营。 结语：真正要找到空调制造企业的经营G点并非易事，每个企业都会有各自不同的特点，都会面对不同的核心问题。有的企业可能要关注品质的提升，有的企业可能要关注品牌的塑造，有的可能要关注经营哲学的改造，有的可能要大幅改善onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源结构，有的可能要调整经营策略，有的则可能要重点抓好技术研发，还有的可能要在市场网络布局上要实现突破。当然，我们最终的目的是对症下药，找到稳健成长和安全运营的解决方法
