爱华网又见大包商
大包商其实不是一种商人，而是指一种商贸企业的营销方式，即通过对餐饮终端进行大规模买断经营，获取利润。
2004年前，它炙手可热，“大包商”三个字似乎具备了特别的魔力，每一个餐饮、夜店的酒水供应商都为之痴迷。那些没有做“大包”的，都在不断探听一些知名大包商的销售数字和运营细节，并且尝试在自己企业模仿和实践。
时间到了2008年，它却销声匿迹，几乎没有人再提起“大包商”。进入门槛高、资金占用量大、风险高等问题与它如影随形。短短几年时间，大包商从魅力无限变成了食之无味弃之可惜的“鸡肋”。
以浙江为例，2003年、2004年是大包商发展的高峰期，当时积极对餐饮终端进行大包的有浙江商源、杭州新友、吉马杭州分公司、杭州地达等多家知名企业，以前两者最盛。到2008年，人们提起杭州餐饮大包商时基本只谈地达了。而从全国市场来看，在2007年之后，消费环境和企业竞争都出现变化，大多数商贸企业逐渐退出了这个行列，这种模式似乎被市场抛弃。
不过，在去年年底和今年初的行走中，记者发现，在不少地区，大包商不但没有消失，反而有重拾升势的征兆，只不过表现为核心城市退出，地、县级市场方兴未艾的状态。在不少地级、县级市场，大包商模式帮助商贸企业获得了高速发展。大包商并非我们想象的已经是一种没落的营销方式，而是经过了一场蜕变，与过去的大包商形成了“新”与“旧”的区别。
那么，新大包商们是怎么做的？又是如何规避或者克服以往弊端的呢？其中的关键点和营销核心是什么？
一个成功新大包商样本
江浙之富庶，长旺县（化名）是一个典型。浙江省长旺县，地理位置在杭州和苏州之间，全国百强县排名前60位，2007年人均收入接近20000元，当地因一座造价数亿元(另说是十几亿元)的公用建筑而一度成为网民关注的热点。酒水商欧阳刚（化名）从少年时代起就在这里生活和工作。2006年，他转成长旺本地的大包商，2008年他的泰山特曲以压倒性优势成为当地最为畅销的品牌，而他的公司销售额突破3000万元，自己也从一名普通经销商变成当地数一数二的大户。
精心准备
欧阳刚，现在40多岁，接触酒水时间近二十年，早年进入长旺一家著名的水泥集团就职，在集团下属三产部门从事接待和酒水购销工作。后来改制，在欧阳刚的努力下，这个三产部门渐渐成为欧阳刚自己所有的一家商贸企业。
改制后，欧阳刚并没有彻底离开水泥公司，期间还有很长一段时间一边经营企业一边在水泥集团工作。这样奇特的经历，带给了欧阳刚很大的便利，大型企业工作和经商的双重身份，使得欧阳刚对长旺方方面面的把握游刃有余。但没有与水泥集团完全脱钩，也分散了他很大一部分精力，以至于企业在前几年发展得并不大。不过这并不代表他对自己的公司没有想法。
他认为，如果要做白酒，一定要从杭州新友的产品或者浙江商源的产品中来选择，这两家市场反应快，手法有前瞻性，属于他想要的典型合作伙伴，同时这两家企业旗下有不少都是名牌和销量的“双料冠军”产品，这也正是他想要做的。基于这种判断，欧阳刚代理的产品有泰山特曲、雪花啤酒、威龙葡萄酒、娃哈哈饮料以及其他一些产品。
对于合作伙伴和代理产品的精挑细选，是欧阳刚成功大包的两大基础。这两点，对于大多数经销商而言并不稀奇，他们大多深有体会，但是，欧阳刚选择合作伙伴和产品的标准却与大多数经销商不同，这就是新大包商成功的关键点之一。我们将在后文中详细谈到。
强势出手
长旺县城内共有星级酒店三家，好的B类店10多家，C类店无数。2004年欧阳刚代理了泰山特曲，2005年泰山特曲的8年陈正式在长旺投入和起步，随后欧阳刚以每家A类店百万余元的费用开始大包。以国际大酒店、红玫瑰大酒店为例，费用投入均上百万元，酒店内所有酒水由欧阳刚供货，酒店方不承诺销量，仅出让酒水供应权。这样一来，三家A类店的费用就是300多万元，按通常的情况算，酒水毛利在10%多一点，这已经意味着他的总销售额必须超过3000万元才能保本。
从好的方面看，由于长旺市场普遍接受A、B类店酒水加价率高的情况，欧阳刚在这两类店的毛利率远远高于“通常情况下”的标准；从不好的角度看，由于销量有限，产出有可能无法抵消成本。做大包商，最大的风险就是“开弓没有回头箭”，欧阳刚这三四百万元一旦投入就意味着可能亏损。事实上，做势或者做品牌并不是经销商的分内职责，很难得到上游厂家或者供货商的支持，经销商投入越多，风险也就越大。但“要做势就要做品牌，必须这么做”，欧阳刚认定，这是成为区域寡头必由之路。
新大包原理
欧阳刚的大包店，跟厂家运作盘中盘模式——动用大量资源启动小盘树立品牌，再通过外围销售实现价值有些类似，也是通过大包店建立市场形象，然后再推进全流通实现销量。不同之处在于，他在树一个品牌的同时，以不同种类的多个品牌的销售和由此得来的盈利来分解进店成本，同时让A、B类店以外的分销渠道、流通渠道来扩大和分享这些品牌提升带来的现实利润，让这部分的利润来解放A、B酒店的巨大成本。
事实上，开始在A类店大包之前，欧阳刚在当地以及乡镇上就已经有很多二批商，这是欧阳刚敢于推行大包的底气。之所以要大包，出发点只有一个：通过资金轰炸，从高端酒店和大型单位入手，树立品牌知名度，为二批商炸开动销之路。
按照欧阳刚的设想，成功执行大包模式的结果是宏伟的：形成一张属于大包商的全网，从餐饮到分销、流通，从餐饮渠道产品变成全流通产品，当地渠道之上的绝大部分重要角色尽在掌握之中，各环节利润都能保证，大包商策动整个市场销售通路，区域壁垒被成功建立，后来者难以攻破。
事实证明，他的设想成功了。从2006年第一年大包到现在，尽管也有一些其它品牌在做这方面的尝试，长旺市场局部战争不断，但没人能真正撼动欧阳刚在长旺的地位，也没有哪一个品牌能撼动泰山特曲在长旺的地位。这使得泰山特曲在长旺的发展形势异常喜人，从2006年开始，每年销售额成倍增长，2008年泰山特曲在长旺销售额突破三千万元。虽然准确数据难以查证，但当地泰山特曲的绝对优势，足以说明欧阳刚全渠道战略的成功。
目前，近年来发展迅猛的洋河蓝色经典也在猛攻长旺市场，主推产品价位与五粮春相当，抢下了不少五粮春的地盘。从调查情况来看，洋河的动作还未真正影响到欧阳刚的大包模式。欧阳刚认为这种“玩法”尽管成本高，但自己可控制，也算得心应手。只要不出政策性风险，餐饮渠道的自带酒水不全面放开，上游的供应商能与时俱进，自己再渐渐补充一些新产品，这条路就没有根本性的问题，顶多是适时升级而已。
新大包商的三项修炼
欧阳刚是当下还在进行大包营销模式的众多经销商中的一个，他们的操作模式和核心思想大致相同。从欧阳刚的操作中，我们不难看出大包商们的操作远非重金买店、占有渠道得天下这么简单，而是玩一个系统，这个系统不仅首先关乎经销商自己的实力，还得看产品和品牌在当地的适应性，还有供应商的配合能力等等相关因素。
因此，不能粗暴地用成本太高或者餐饮渠道价值在下降等可能导致一些经销商大包不成功的原因，来否定大包商的价值。在浙江、在江苏、在很多市场，特别是一些二线、三线市场，这样的大包商还很多。一些上游生产企业和品牌营运商的区域经理们，多数还会以能找到这样的经销商而自豪。
但现在的大包商毕竟已经不同于往日的大包商，要真正在大包模式上取得成功，还要看三方面的修炼。
第一项修炼：确定两大适应性
作为一种营销模式和工具，大包模式不可能放之四海而皆准。比如同是浙江的经销商，对于浙江商源而言，大包商的运作模式早已过时，因此其老早就淡化这种运作模式，转而构建品牌运营和终端销售平台；而欧阳刚则通过运作大包模式，实现了企业突破。由此可见，大包模式的适应性很明显，那么，要运作大包模式，有什么条件必须要满足呢？
市场适应性
大包模式对市场有非常明显的要求。其一，在一些较发达的大城市，如果不是参与得早，根本不可能大包下全部或者大多数有影响力的A、B店。有经销商给记者算了一笔账，要在成都这样小盘很大的城市操作这一系统，仅仅包店估计就得动用上亿的资金。其二，自带现象不能太严重。如果自带现象太严重，即便大包A、B类店之后，没有一定的销量也就谈不上树立品牌、增加品牌在主流人群中的影响力。欧阳刚说，如果自带都普及了，送百万资金给酒店就是傻瓜。其三，当地不能有根深蒂固的某种酒水消费文化和酒水势力，比如在山东，济南有趵突泉、临沂有浮来春、聊城有东阿王，这些有品牌把守的市场上大包同样难以成功。
总结：适合运用大包商营销模式的市场特点：城市规模不是太大，没有太强势的品牌，小盘不是太大、太分散，酒水自带现象不严重，经济较为发达的二、三线城市。
操作者适应性
在以往，圈内谈及大包商时，多在强调其经济实力，特别是资金充裕。的确，刚开始这一模式时，强调资金的重要性有其现实意义。但到了现在，仅仅有资金实力已经远远不够，拿大把钞票在餐饮渠道打了水漂的人大有人在。在今天，大包商营销模式已经对操作者本身提出了更高的要求，需要操作者本身有非常强的综合能力。这些能力包括酒水营销的专业能力，有一定的资金实力，必须相当熟悉当地消费习惯和拥有一定人脉关系（甚至可以说，操作者本身所有的社会交际圈决定了大包的成本和效果）。不仅如此，操作者还需具有非常强的沟通和整合能力，包括判断产品的准确眼界。在这一模式系统中，操作者本身不仅是主导者，同时还是各种资源调动的协调者，只要有一个环节或者渠道参与者出现状况，都可能影响最终的效果。做大包商就像做一道大菜，任何一个环节和食材都可能导致佳肴变味。
总结：钱多人傻都能做大包的时代已经过去。操作者应该是真正的行家里手，是有资金、有人脉、懂酒、协调能力强的集大成者。
第二项修炼：选定两大要素
大包商模式需要整合的外部核心资源主要有两点：一是产品组合；二是合作伙伴。其实，任何时候，这两点都是外部核心资源。但是，对这两大核心资源的选择标准不同，应用方法不同，成为新大包商与以往大包商的主要差异。
组建各有优势的产品系
即便是在大包最为简单粗放的2003年、2004年间，也不是什么产品都适合做大包的。送进大包店的产品，是一个悉心挑选的结果。如果产品是扶不起的阿斗，花再多的资金也无益。对经销商来讲，需要用到的产品并不只是一个品牌，而是一个品牌组合，不只是一类产品，而是涵盖酒水各大类别。这其中，需有一到两个一旦推行成功就可以获取丰厚利润的主打产品，最好是白酒，其他类别的酒水也可以。不过，相对来讲白酒的效果更为明显，葡萄酒目前消费氛围不及白酒，而啤酒、饮料虽然量大但单瓶价格低，总销售额突破难度大。
主打产品的特征是产品品质没有问题，有一定的品牌背书，在A、B类推行不失身份，同时还容易被大众消费者接受，可变成流通产品。需要注意的是，产品再有特点，但如果曲高和寡，就并不适合做大包的主打产品。在新大包商看来，在全渠道不能上量，大包就没有意义。至于其他组合销售的产品，要求符合当地市场需要，促销成本不是太高，厂家有适当的支持则更优。
参照前面欧阳刚的案例，我们可以更加清晰地认识这一点。在欧阳刚2004年正式接手泰山特曲之前，泰山特曲已经从上一轮牛市下来进入颓势，市场渐成另一竞争品牌伊力特的天下。签下合作合同后，欧阳刚没有花大力气推以前的老产品，而是集中精力推新品泰山特曲8年陈，在分销渠道快速完成了网络建设和铺货。大包酒店促使泰山特曲8年陈能迅速被主流人群接受，在分销渠道实现快速动销。但仅仅有一支白酒还不行，大包费用还需要其他产品支持和分担。因此在葡萄酒方面，欧阳刚选用了知名度高、价位适中、当地人口感接受并且市场反应速度最快的威龙；在啤酒方面，他选择了在多个市场已接近垄断强势，浙江却表现一般的雪花；在饮料方面，选用当地知名度高，有一定支持的娃哈哈。
总结欧阳刚进大包店的产品，我们不难发现：其组合产品齐全，而且每个品牌都有其明显优势，泰山特曲在浙江行销多年，有营销力，威龙价位低销量大，雪花欲抢占市场厂家有一定支持，娃哈哈推广阻力小等等，欧阳刚这一系列推向市场的武器算搭配得当，性能较为精良。
选择快速响应的供应商
一个成功的大包商是一个整合者，能把上游资源、酒店资源、社会资源和渠道资源有机整合在一起，最后炒热一个品牌得到一个市场。在这个过程中，仅仅依靠大包商的推动是不够的，必须有协同者才可能成功。而协同者中，最基本的一类是供应商。
还是以长旺欧阳刚的案例来看。欧阳刚土生土长在长旺，又在当地大型企业任职，经营酒水多年，社会资源和渠道资源都有，酒店资源也有部分，但上游资源却很难说。不仅欧阳刚是这样，全国的多数酒水经销商都是这样。欧阳刚就认为选择合适的产品供应商，比选择产品都还要重要，因为产品再好也在人家手上，如果选择的供应商和合作伙伴有问题，再好的产品都是问题产品。
仔细审视欧阳刚的合作伙伴，几乎没有一家真正意义上的强势企业。这是他尝试的结果。多数强势企业，如张裕、王朝、长城，其市场反应速度不是很快，这不仅跟企业机制有关，也跟强势企业对市场的划分有关。强势企业牵扯的精力多，不可能有立刻响应一个县级市场经销商需要的系统。但显然，欧阳刚认为一旦没有这个响应机制和配合机制，将使他的系统价值大打折扣，因此在葡萄酒品牌上他选择了行销速度快的威龙，选择其他的合作伙伴时欧阳刚同样有这样的考虑。
第三项修炼：提升运作能力
建立时间管理观念
大包商实际是一种与时间赛跑的游戏，当年度时间结束时，游戏终止，盈利还是亏损一目了然。并且在这一系统运转的过程中，如果时间控制不当，会留下太多可能被攻击的后门。如在A、B店内做不好必要的细节，酒店方不满意，销售会艰难甚至可能导致酒店方继续索要费用；而分销渠道难以形成氛围，则很容易被竞争品牌抢夺先机，使投入的大包费用变得毫无意义。
欧阳刚大包的操作周期都以年为单位，共12个月，到了第二年又必须重新谈合同交费用。酒水供应权仅在这12个月有效，要使得大包有价值有意义，欧阳刚就必须充分利用时间。耽搁或者浪费1个月，就意味着月包店成本继续增加。据介绍，如果主推产品泰山特曲8年陈在半年内不能完成预期的目标，如果主销的其他产品威龙、雪花、娃哈哈半年内不能完成预期的销量，则意味着包店将严重亏损。因此，时间是大包营销方式的生命线！全系统能否高效运转是关键。据欧阳刚总结，影响效率的首先是自身企业内部是否有足够的能力来操作，其次是各大产品的上游也就是合作伙伴能否快速反应，前者自己可控，而后者则要看双方的实力和价值观是否一致。
对多数经销商而言，代理一个产品，三个月甚至半年才启动多的是。真正严格按照年度计划，把计划分解成月度计划、周计划来执行考核的商贸企业不多，更别说严格控制销售人员Travel time(在途时间)和work time（工作时间），考核销售人员时间效率了。高效率要求，是多数商贸企业难以达到的高标准。
提升销售团队能力
要控制好时间效率，除了建立时间管理的观念和制度，经销商自身能力也必须不断升级，不断提升各种人员的营销能力和职业素养，把服务当作一种技术来不断精进。
这需要做两个方面的工作，首先是大包店里的营销工作。这包括在店内的陈列、促销和回款，跟核心消费群的沟通和接纳他们的意见。需要面对的对象不仅有酒店方的各种角色的人员还包括消费者。这些都是细节制胜的具体工作，不仅需要与之相关的工作人员有非常高的专业能力，还需要较好个人素质。这一环节解决不了，大包店的销量就成空谈，分销渠道的压力会更大。
其次是C类店和流通渠道的适时跟进，与A、B店以最快的速度“里应外合”。一般来讲，做分销渠道和流通渠道的人员，一直以来素质都参差不齐，但他们是除开利润诱惑之外影响分销商积极性的最大因素。能否快速建立非常好的分销网络，能否促使分销商尽快进货，能否帮助分销商销售产品，这些决定了最终的总体销量和利润。
全面整合市场资源
调动各种资源的能力决定了大包的最终效果。一个优秀经销商对于一个生产厂家和上游环节最大的价值，除开解决资金链问题外，就是可以把一切看起来遥远的资源，以相对低的成本集合在一起，并为我所用。对普通经销商如此，对大包商更是如此。
在大包操作初期，整合资源的能力表现在能否以最低廉的价格拿到大包权，能否持续拥有这种权利，而不被其他竞争对手抢走。事实上，这一点很多大包商都是可以做到的，尽管成本是在增加但多数还是属于预期的范围内。在重人情的中国，只要你有渠道有方法，一切皆有可能。
而在包店之后，整合资源的能力则更多表现为能否给上游供应商提供更多的市场一线信息，一起制订、执行有效的促销政策，举行各种营销活动，让上游在许可的范围内提供更多的支持。即便是做酒水时间再长的商家，也有很多不擅长的领域，比如各种类别产品的活动主题的提取、活动的组织甚至细到现场的布置，而在这些方面，上游往往都有一些经验和方案，显然调用厂家的资源就会事半功倍。
这种调动各种资源的能力是先天的优势，同时也得益于对合作伙伴的甄选。一旦跟合作伙伴的沟通成了鸡同鸭讲，则一切都将变得繁复冗长。要合作的伙伴理念是否一致，承诺是否可信，大包商必须准确地判断，因为只要交了A、B类店的费用，便只能向前。
实际上，提升时间效率、提升团队能力、整合各种资源是大包商三位一体的操作特色，它们相互影响，相互交织，共同形成新大包商运作成功的操作要点。
