爱华网慧聪是一家商情服务公司，商情服务是它的主业，虽然目前不是上市公司（正在准备上市），也很少作广告，但是，如果你问中国的IT业、汽车业、家电业、广电设备等许多行业中经常需要资讯的人，就会听到他们说：“那是国内一家很有名的商情公司”。
慧聪创建于1992年，从14．8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市建立分公司，员工两千多名，每周出版各类商情网刊85本，建立了近20个行业纵向多层次的信息咨询与商务服务系统。慧聪的服务由商情报价拓展到了广告代理、市场研究、市场策划、广告监测、展示公关，以及软件研发、Internet内容提供等一整套的商务信息服务链。从规模上看，目前慧聪已经是国内首手屈一指的商务信息服务商了，因为它已经不再是一个简单的商情公司，除了提供整套的信息服务以外，慧聪已经将自己的业务同互联网进行了完美的结合。慧聪自建的网站同慧聪的业务一样，是一个庞大的群体（目前已拥有近20个垂直的专业子网站），将慧聪传统的纸媒体和互联网结合起来，进一步提高了信息服务的效率。不仅如此，慧聪在拓展、完善自己传统业务的同时又开始新业务的拓展，慧聪自制研发的I－Search全文检索软件系统已在业内颇受关注。
经过九年市场考验，慧聪在竞争中成长起来。业务的拓展、人员的不断增加离不开企业制度。见过慧聪总裁郭凡生的人都知道，最让郭凡生自豪的是由他所创办的“全员劳动股份制”。这种制度是类似于乡镇企业的股份合作制的一种“不伦不类”的东西。慧聪的“全员劳动股份制”限制了所有持股股东的权益，公司章程规定，股东年底分红将不按照股份分红，股东全体分红不得超过公司分红数总额的30％，郭凡生个人股份虽占了公司股份的50％，但年终分红也不得超过10％。剩下70％的红利分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、理论书中找不到理论的依据，而在部分经济学家的眼中这也是一种不规范的股份制。可就是这种从诞生之日起就遭到非议的劳动股份制，已经成为慧聪公司发展九年历史中的一项最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝，郭凡生曾经感慨地说：“企业的分配制度必须要从资本型为主过渡到以知识分配为主。”除了分配制度创新之外，慧聪在产品模式、管理模式、盈利模式、人才模式等方面都很有特色，请看本期慧聪经营案例。
一、产品模式：真正适合客户需求的产品是企业发展的根本
慧聪的产品模式主要有以下几个特点：一、产品形式随着市场的不断变化而进行不断开发，从商情发展到研究，从研究发展到广告代理，既而又发展到互联网和软件服务；二、产品的发展和变化始终有一条主线——围绕客户对信息的需求角度和深度的不同，提供不同的信息服务产品，所以可以满足不同层次的客户群，也可以满足同一个客户不同角度的需求；三、每一项产品之间都有内在的联系和支持，形成内在的核心循环，无形中提高了市场的竞争壁垒和竞争门槛。形成了不太容易被抄袭的核心竞争力。
★慧聪创业是艰辛的。当时慧聪十几个人，每天骑着自行车，把拿到的各种商品的报价登到报纸上，每个版得到报社的稿费400元，每条报价信息向企业收200元。在这种情景下慧聪迅速向外地开展业务，将业务模式推向了上海、南京、武汉、青岛、济南、昆明等城市，很快便在中国三十几个城市形成了一个平抑IT、家电市场的体系，并且将所有的数据做成数据库。所以郭凡生说：“慧聪的原始财富就是这样积累起来的。”
★由于这种商情服务没有任何的技术门槛，也不需要什么大笔投资，只要有“人”谁都可以进行商情报价，很快市场中出现了很多家商情公司。竞争无疑是残酷的，很快报社不再向慧聪付稿费，而反过来要求慧聪付分类广告费。市场的变化使慧聪开始进一步分析市场，他们发现，在日益丰富的数据库中，可以根据一段时间的产品价格走势判断出一个企业的营销重点及市场需求。同时当企业发展到一定阶段往往容易陷入迷茫，也需要一个较为客观的机构来对整个市场及企业现状做市场调查及其数据处理、分析与研究，于是慧聪找到了新的赢利空间。
★慧聪凭借多年积累的产品海量数据库和丰富的市场经验，开始进一步拓展市场，将服务从简单的信息收集和发布延伸到复杂的分析和判断。客户群体也从中小客户延伸到大、中型的国内国外企业客户群体。慧聪对市场的分析研究目前已在IT、家电、汽车、广电等领域成了一项具有品牌地位的产品。慧聪以颇有市场深度的策划和传播建议先后服务过诸如EPSON、APC等国际著名品牌。
★慧聪品牌体现的例子如对IT市场电脑销售总量、品牌分布及技术结构的常规调查及其研究报告。这种调查半年一次，使业界开始了解慧聪的研究实力。为了做好常规调查与分析，慧聪曾专门与厂商一起召开专题研讨会，分析探讨销售总量的调查分析方法。按照研究的惯例，慧聪在自己的分析报告中，均以相当的篇幅来说明自己调查的组织、数据来源及其分析方法。这种严谨科学的态度，使得慧聪研究报告成为厂商的重要的参考依据。
在分析研究过程中，慧聪建立了咨询电话出现率、最低报价出现率、广告出现率、经销企业排名等八项指标组成的市场竞争力监测分析体系。
★广告是企业市场活动的一个重要的方面。慧聪从1994年起就开始着手搜集广告数据，到1997年，初步建立起广告监测的组织与分析研究体系，1998年慧聪开始以较大的投入兴建广告数据监测的基地，建立了一整套的数据分析组织（多达数百人）与数据处理分析流程，并且把有关文字资料也纳入其分析系统之中。这一系统的建成为慧聪今后业务的拓展打下了坚实的基础。
★1998年，慧聪在内部尝试了基于互联网管理的信息平台，1999年，正式开通了互联网信息服务平台——慧聪商务网（www．sinobnet．com）。这是一个专门针对企业提供商务资讯服务的集中平台，它整合了慧聪近10年积累的信息服务资源和产品，突破了服务的地域限制，让更多的客户能够随时随地地享用慧聪的资源。慧聪区别于其他网站的地方在于：慧聪进入互联网是一种应客户和市场所需的必然，完全不同于当时一窝蜂而上，但没有任何资源的其他网站。有了互联网的优势后，慧聪的影响更大了，原来纸媒体所发行不到的区域客户，都有可能成为慧聪的客户。行业上扩展了十多个新的行业领域如安防、消防、教育、工程机械、水工业、包装印刷等。2000年，慧聪商务网被IDG在信息量、会员数、行业规模和业务收入等四个方面评估为商务网站的首位。可以看出，慧聪互联网平台的推出，给客户在信息服务上带来了质的转变。
★与此同时，慧聪发现，客户面对的信息内容越来越多，越来越繁杂，所以如何帮助客户在最快的时间获取最有效的信息成为慧聪新的研究方向——用软件技术改造信息服务。慧聪进军软件产业。慧聪自主研发的I－Search、I－Get、I－Service等系列信息检索软件能够直接帮助客户进行信息检索、信息分类和信息定制，从本质上提高获取信息的效率和有效性。目前这套软件已经在慧聪商务网上得到全面应用，在市场上的表现也非常突出。
★慧聪总裁郭凡生对竞争对手和慧聪竞争情况的分析耐人寻味：“现在我了解中国做商情服务的公司最大不过也就100人，100个人的公司在一两个城市做，我2000人的公司在三十几个城市做，它的规模是不一样。我公司100人提供的数据是由2000人在几十个城市拿到的，这就意味着我这100个人的公司背后有2000人在作为支持，每个城市都意味着有2000人的时候，我就有6万人，所以把几十个城市的慧聪人作为一个整体来经营的时候，我就变成了几万人的公司，它100人的公司怎么能竞争呢？”
二、盈利模式：独特的网刊结合
慧聪在经营和服务中有一个鲜明的特点：比较实际，从不做表面上看起来很先进的事情，也从来不轻视别人看不起的事情。所以就有了慧聪商情刊物和互联网同时并存和同时发展的现象。一个是10年前的老本行，一个是时代浪潮的新玩艺儿。但这两者对于慧聪来说却具有非同寻常的价值和意义。自从网和纸媒体结合起来共同发展以后，慧聪仅IT业务就在一年内增长了近20％。慧聪这种自创的网刊结合的模式居然是目前中国市场最有生命力的业务模式之一，或许这就是国情和商情的结合吧。
★慧聪现在服务的每一个行业，不管是以前就有的，还是现在新进入的，都是一本纸媒体加上一个网站同时进入。这已经成为慧聪这两年多的实践摸索中总结出来的经验。已经成为帮助慧聪赢利的重要手段。
★郭凡生说：“慧聪的赢利模式就是传统信息服务业和网络的结合。起到网和刊互动的作用。我把刊上的东西放到网上从而使90％不上网的企业也上‘网’。我又把网上的东西‘荡’下来，印到刊上再发到那些不上网的企业手中，目的就是让所有的买家和卖家都看到他们需要的东西。现在中国上网的企业只有不到10％，谁靠这10％的企业能做活？谁也做不活。”慧聪现在不仅要做这10％，而且要做10％以外的90％。所以慧聪能够赢利是必然的，因为它没有抛弃90％没有上网的企业。
★更具体地说，慧聪的信息服务过程与其它的网站不同。慧聪的信息服务包括收集、加工、发布、定制和最后交易的全过程，并且作到了全程挣钱。郭凡生说：“我每一步都是挣钱的。比如我的网员企业把他的数据给我，我收集加工给他作成数据库的时候我就收他的钱了，之后我把数据库转换完了在网上发布的时候，我还要收他的钱，我把这些数据再作成定制信息，比如企业关注价格波动，还有产品受欢迎的情况等，我还要挣钱。你看其它的网站怎么做的，他们大多先做一个交易平台，所以他们的客户就只有10％，当他开始做交易的时候发现没有信息支持的交易是不可能的，于是他们就去买信息，当他发现信息量不够大的时候他就开始收集信息。这就是本末倒置，他们忽略了中国只有10％的企业上网这一事实，而慧聪是在收集、加工、发布、定制的基础上去做交易平台的，这就是慧聪为什么能够赢利的原因，这就是慧聪的赢利模式。”
★慧聪商务网以商务信息服务为基点，运用互联网技术，设计了适应自身特点的网络信息与交易服务的平台，拓宽了为客户服务、与客户交流的范围，同时也在条件具备的情况下为客户提供交易服务。凭借网络的平台，慧聪商情的印刷品广告也逐渐调整着它的内容。
传统的商情刊物一个很大的局限性是只能以一种排序方式为主，或按产品，或按企业，供应商往往希望自己的产品排在一起，便于客户查找自己的产品，但这样对采购方很不方便，无法比较同类产品或同一产品的价格。但网站却可以按用户的要求，做出各种检索，使用户马上得到自己所需的信息。慧聪总裁郭凡生在接受媒体采访时曾经表示过，传统商情和互联网的结合给慧聪的业务带来了新的增值，并给企业的发展营造了更广阔的空间。尽管现在美国纳斯达克股市暴跌、国内的网站前途未卜，但这种以扎实的传统为基底、互联网为工具的业务模式却给慧聪带来了无限商机。
三、管理模式：全员劳动股份制
慧聪能在不到九年的时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌，这不仅仅是慧聪懂得如何使产品增值，还有更重要的一点就是慧聪自诞生之日起就执行的全员劳动股份制，这种制度在九年的时间里始终贯穿于慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。
★九十年代初大批中国民营企业在迅速崛起，更多的是以家族企业为主，并没有为企业的发展制定出科学的管理、分配制度。慧聪创始人郭凡生对股份制早有研究，有自己的一套完整的理论。所以他从慧聪一开始就确定了全员劳动股份制，这种全员劳动股份制在股权分配上完全合乎《公司法》的原则，但不同的是分配制度。公司章程中明确规定，任何股东的年终分红不得超过分红总额的10％，所有董事的年终分红总额不得超过分红总额的30％，所剩70％的年终分红，将分给公司里所有不持股的正式员工，也就是说不谈股份，就谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下的80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。
★这种制度的创立使慧聪及其郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照《公司法》规定，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。但是对慧聪来说，所信奉的是知识经济，就是要按照知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主。让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体。在工业时代社会发展最短缺的就是资本，只要占有了资本企业就能够得到发展，而到了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再是企业发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要素，对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。
★在三十多个城市拥有分部，如何管理就成了最头疼的问题。慧聪所有分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务，当分公司孵化成熟开始产生利润之后，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有20％的股份，给分公司其他管理人员共20％的股份，剩余60％由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是按照全员劳动股份制的分配方式来分红。
★中国市场经济还是以资本为主，国家法律也是保护投资者的利益。但世界经济已经开始转向以知识经济为主，并在分配方式上也是按照知识的投入来分配。尽管在去年互联网这个概念被投资者广泛追捧的时候，给中国的市场经济带来了知识经济这个概念，但人们还没有完全搞懂时，互联网就进入了冬天，市场已经顾不上给人们去解释什么是知识经济了。而慧聪在九年的历程中向慧聪的员工充分释义了什么叫做真正的知识经济。
★九年来慧聪“固执”地认为：企业的生存、发展最根本在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营企业往往是资金不足且技术落后，更缺的是适应市场经济发展的企业制度。慧聪在坚持自己的制度的同时对自己内部的管理也在逐步健全。
★当企业规模达到一定程度，就产生了分级管理的必要性。慧聪也是如此，公司管理层的必要分级，各个部门的权限划分，财务制度的规范等等。1996年年初慧聪解散了公司的网刊编辑部，编辑划入业务部门，并在各部门建立了市场研究机构。公司还设立了法律事务部门，让公司所有的业务都进入正规化、合法化。从律师介入公司管理开始，慧聪非常重视将专家引入公司管理结构中，借用这些专家的理念来管理慧聪走向正规化。慧聪还高薪聘请专业管理咨询机构对企业做诊断，加强企业抗风险的能力。
★目前，慧聪的管理结构基本分为两层。一是公司高层，为战略决策层，即董事会及对其负责的管理委员会，以及若干的职能部门，负责公司总体的战略发展及管理控制，不直接干预日常经营。二是经营决策层，即各利润中心的总经理，负责各专业公司、事业部的运作，而它们本身也在发展中分化出相对独立的次级赢利单位。同时，以公司监事会为首，逐步建立起独立的监察审计体系，对公司的运营及管理实行制约。
★在公司具体业务运作中实行分级核算与分级管理，慧聪要打破原有的“一支笔”审批制度，要增强各部门权限，但这需要规范的公司运行及管理制度，需要制定经营计划、建立预算与结算的制度。从2000年开始，慧聪的经营计划进入正规化的轨道，从比较简单的考核指标延伸到经营的全过程，考核指标也逐渐形成为体系。
★慧聪制定了《事业部体制大纲》，正式推行“模拟公司”、拥有一定的经营决策及人事财务权力的事业部体制，实行分级核算与分级管理，而发展得较为成熟的事业部，则可以向专业公司转变，它们自己
