爱华网佣金模式下渠道的变革
分货商的到来：迈向渠道新佣金制的第一步
佣金制在很多行业都存在，它首先是作为一种报酬和激励方式出现的。因此，佣金激励的对象是什么样的人或组织，就显得非常关键。
目前中国的大部分中间商由于成长时的先天不足，往往更愿意将返利加到价格中去冲货，导致厂家的如意算盘完全落空。但是，作为厂家，你不能埋怨与你同时代的中间商怎么如此没有出息——埋怨是没有用的。厂家应该考虑的是如何在现有的条件下，把佣金制的作用发挥到最大。
既然多数中间商无法提供厂家所需要的诸如营销推广、深耕细作等方面的服务，厂家索性不要自欺欺人，再作这方面的指望——他们不会，不愿，你给再多的佣金、实施再严格的考核又有什么用？因此，不如往后退一步，降低对中间商的期望，看看佣金制在这种情况下能否发挥其作用。
三种渠道模式
目前中国制造商的销售渠道模式大体上可分为三种：
直销模式：
就是制造商直接向最终用户销售产品的模式。就最终消费品而言，直销模式又可以分为三种形式：第一种叫人际直销，原先为安利和雅芳等公司所采用；第二种叫传统媒体直销，即邮购、电视直销等；第三种是著名的电子商务。
直供模式：就是制造商利用自己搭建的销售渠道来直接将货物分销给零售商。这在美国是少有的，例如一本新书，美国的三大图书分销商就能把这本书推向全国，但中国没有一个渠道商可以有效地把货物铺向全国——因为在以往重生产轻流通的时代，根本没有培育大流通商的土壤。
右图是直供模式的基本架构，它有两种变化形态：
一种是采取区域销售分公司制。这些分公司都是独立经营体，就是俗称“有章，能开票”的。同时这些分公司还有仓储设施（地区分库）。只有像海尔这类的大型厂商可以采用这种模式，因为该模式实质上就是“诸侯分封”，整个体系需有极强的企业文化和管理平台才能支持，不然的话，采取这种模式简直就是场灾难！另外分公司还有个上税问题，这会增加渠道成本。
另一种就是不要销售公司，只设置办事处，由各级办事处管理零售商，零售商的商流直接与制造商总部对接。它和销售分公司一样可以拥有对终端的掌控，但它的特色同时也是它的劣势：办事处是个“没有公章”的机构，因此不够灵活，办事效率不一定高，例如一个突出的问题就是：返利及价格变化不够敏捷及差异化。
现在有企业在这两种方式间找结合点：名义上成立分公司，但实际上是办事处。当然还有改革直供，重新开始引进经销商协助处理终端配送等问题的，这就又贴近了下面讲的分销模式中去了（有业界将此称为“直营”，参见本期的渠道个案《佳霖恒兴：跳出围墙的经销商》）。
分销模式：
这是制造商采用最多的一种模式，就是依靠分销商（或叫批发商）来应对分散的终端。它的最大优点就是投入小、效率高，适合于大多数厂商操作，但一直不能解决的缺点就是厂家与顾客之间的距离太长，在产品力以及品牌价值优势不明显的情况下，市场基础就非常不稳固。
分货制：目前佣金制能搔到痒处的分销模式
目前国内的分销模式通常有三种：
第一种是大家都很熟悉的“大分销”，就是企业拥有省级以上大代理商，通过一级、二级直到多级分销商把商品传到终端。需要强调的是：大分销不是什么先进模式，现在只有本土的一些中小企业和外资强势品牌采用它——中小企业用大分销是没办法的办法，而外资强势品牌用大分销是因为其产品力非常强，需要的终端驱动力相应要少；而且外资产品在技术和品牌的支持下，附加值很高，所以它们也不怕层层渠道商对利润的分切。当然很多外资企业也因为对本土销售人员的管理太难、成本太高而不愿去自建网络。
第二种可称之为“小分销”，就是与省级以下小区域分销商直接交易的模式。娃哈哈是这方面的典型，在全国做了数千分销商。大凡优秀企业，在设立渠道时都做得相当细致了，渠道结构复杂，一般都小心翼翼地划分出小区域以规范代理关系，这样最直接的结果就导致：厂家对经销商的谈判地位强于“大分销”。
第三种，我称之为“分货制”，是小分销的改良模式，目前已在信息、手机、家电等行业出现。具体看，即把代理商（经销商）的职能仅限于两个方面：配送货物和回款。而要把针对零售商的管理收归厂家来做，为什么？就是因为经销商的管理能力普遍达不到厂家要求，另外经销商也根本管不住零售价格——这显示出势力增长的零售商压根就不想给经销商平等的谈判地位，但自身竞争压力日益增长的零售商也有理由：经销商有时不能（或说不想）给零售商带来什么支持，无论是资金还是管理技术上都是如此。
当然，其实很多经销商也乐于去让厂家控制零售价和促销等终端活动——他们会说：让我在如此低的差价利润上，做这么多的事情，谁都受不了啊。
鉴于这种情况，有些厂家的愿望就是：干脆严格管理经销商的供货价乃至零售价，这样中间环节的窜货、砸价可以消除，而渠道各环节的毛利可以得到保证，厂家和渠道之间的交易成本也可以降低。
国内有的电脑、家电企业正在部署实施“三价合一、平进平出”的渠道政策，它追求的终极目标就是：让厂家到代理、代理到终端、终端到顾客这三个价格统一起来，所有环节的进出价格都一样，即平进平出，然后在终端销售达成以后，给各级渠道商一份返利。
在一般的“牛鞭效应”讨论中，讲的都是由于渠道各级对定货量的不确定，而导致终端要10件，厂家最终却拿到渠道商20件定单的情况，这大大增加了厂家的生产成本。但实际上从价格方面看，渠道一样也有个放大效应：即当批发商（经销商）出货价产生由于各种原因（例如经销商间互打价格战）波动时，可能会在零售商那里引起更大的价格波动——因为零售商要么想在价格下降时赶紧抛货，要么想在价格上升阶段撇去更多的利润。同一地区的零售价格也会因为供货商的不同（例如接受窜货）而不同。
这些情况最终导致的是终端和顾客的不信任，是对长远销量和品牌的伤害，而不仅仅是价格问题了。而经销商们的利润也是越卖越少，面对厂家和终端的双重抱怨，疲于应付。
所以“三价合一”的做法就是要抹掉这种渠道无序行为对价格和利益结构的伤害。当然，目前零售商发展的状况很不平衡，零售商之间的竞争异常激烈，因此厂家要管理零售价较难（它无权直接确定零售价，但可以施加影响，进行引导），但至少它之前的两个价格要控住。把上述几条线间的价格差控制住了，等于各级利益体之间大量减少价格谈判。在这种情况下，批发商的利益并没有受损，反而还可能提高。
现在有些国产手机的经销商就相对轻松，它不用操心太多，只专心提高自己的覆盖和物流配送服务水平就行，最后靠这些服务来收取厂家的服务佣金。当然，这个佣金设计得比较细，一个规格一份佣金，一个服务项目一份佣金。这样下来他得的服务佣金，要比以前赚那微利环境下的差价利益更大。
事实上，在专业做配送的情况下，这支持了经销商更专心地考虑自己的管理技术提升；终端对美的经销商的专业性服务也更为满意。这样的经销商我们把它命名为“分货商”。
厂家把中间商的角色职能由“甩手掌柜雇佣的全能伙计”，调整为“聪明师傅带出的老实学徒”，符合目前中间商的现实——我们永远不能超越现实来谈解决方案。只要在这样的角色定位下，佣金制才能发挥它最大的作用。
当然，“学徒”不能永远是“学徒”，中间商也不会满足于“分货”的角色——那样赚的毕竟少了点。在佣金的刺激和厂家不断的培养下，中间商必然会逐渐成长起来。它所熟悉的业务会从相对简单的分货，慢慢扩展到厂家所期望它能做的一切。到那时，社会分工的理论才真正落了地。
